在HR教育訓練是否常常遇到這樣的問題？

每個公司的年度計畫，每年都有編定員工的年度教育訓練，但是談到這些訓練到底有無成效，一直是許多公司頭痛的問題。HR目前慣用的就是以L1~L4（學員反應–學習測驗—行為表現—成果表現）4級指標來做呈現；可是由於員工展現的行為與成果，與執行的訓練並不見得完全正相關，加上不易對各學員做長期追蹤，因此公司要如何評估員工教育訓練的成效，一直有困難。

其實稍加分析就可以看出這問題的癥結在於，員工教育訓練常一開始就沒有對員工要求甚麼成效，所以也就無法評估成效。參加的學員多是被指派，常是抱著事不關己，來休息吹冷氣的心態，因此下課後填完授課調查表或象徵性的考題，大家一哄而散，懂不懂會不會都不重要，沒人須負甚麼責任，兩、三個月後，學員自然忘得一乾二淨。因此要執行教育訓練，就要從指派種子教官開始，也就是課程開始規劃，就要思考學員名單，挑選要培育的對象，來負責未來整個課程的移轉與生根。

若是公司外聘講師的內訓活動，HR要與部門商討，指定幾位人員負責接收課程內容，若學員程度不足，那HR的訓練專員就是當然人員；若是參加外部的課程或研討會，那參加人員就是當然的種子教官。指定種子教官的目的在於，一賦予學員學習的責任，未來課程要由他來轉授，因此要求要認真聽講，而不是人到心不到，出席了事；二是對於不懂的地方要主動發問，抄寫筆記製作講義，甚至課後要查詢資料，消化後再內化，而不是得過且過，聽不懂也無所謂；如此原訓練課程所要傳授的觀念、知識或技能才能在公司內部開始發芽也才能期待後續的開花結果。

對這些不管是內訓或外訓的種子教官，未來要轉授課程，有可能不熟悉，所以一開始講授時間長度可以是原上課時間的1/3，也就是說三小時的內訓課程或研討會，種子教官可以只講一小時，三天的課程只講一天，畢竟萬事起頭難，往後再逐步加長。

而誰適合當種子教官呢？其實可由現有主管優先擔任或挑選未來預計要晉升主管的人員，一來可以觀察其表現，二來這也是在培訓主管，主管不也是要先有正確的觀念、知識及技能，才能帶領部屬嗎?若學員中都沒人要擔任種子教官，那就不要舉辦教育訓練，這表示大家都無心學習，那何必浪費公司資源呢？

至於HR負責訓練的專員也不應只是聯絡廠商，上課時坐在門口辦簽到發講義，課後收調查表、受訓心得等而已，應該對課程中講授的觀念、知識或技巧，在課後協助印製成宣導海報張貼於公司公布欄，或製成隨身攜帶的小圖卡，方便員工攜帶隨時提醒自己；此外在公司的周年慶活動或尾牙，也可以把這類需宣導的知識當成搶答題目，提醒員工，協助觀念與知識的推展。

而任何訓練過了一段時間，學員肯定會忘記。所以為確保教育訓練成效能持續，HR應該每2～3年，就對過去的學員再進行一次人員複訓及考試測驗；定期的溫故知新，讓教育訓練所要達成的成效，在企業內部持續發酵。

有了轉授的種子教官，接著就可逐步建立課程的講義。同時HR可以進一步將各課程講義，放上公司內部平台，讓有興趣的員工分享應用心得，甚至可以鼓勵員工將自己的工作文件，也放入平台讓大家分享，逐步啟動公司內部的知識及經驗分享機制，做為企業內部知識管理的起步。

而HR每年則可以從平台評選出優良講義或應用心得文件，給予獎勵；而指定種子教官進行轉授的作法，公司則可培養出一批批的內部講師，每年教師節可以讓學員評選優良內部講師，給予獎勵。

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如此一來，公司教育訓練的成效，就可以從內部講師的人數，講義文件的數量及品質，文件分享的次數等指標來呈現，而不是使用學員上課的出席率，員工的平均訓練時數，課程的滿意度等，無關訓練成效的指標了。

導入TTQS訓練人才制度，除了能培育人才思考邏輯，更有機會扮演企業永續發展的核心， 透過循環迴圈的不斷優化，讓人才不僅能自我成長、超越，還能成為企業的核心支柱。

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