本文摘自時報文化出版《Google衝刺工作法》未經同意請勿轉載、摘編

「咖啡界Apple」藍瓶咖啡當年是如何從實體跨進電商？

2002年，單簧管樂手詹姆斯．費里曼（James Freeman）放棄職業樂手的工作，自行創業，經營起……一輛咖啡車。

詹姆斯熱愛新鮮烘焙的咖啡豆。當時在舊金山地區，幾乎不可能找到包裝袋上印著烘焙日期的咖啡豆。詹姆斯因此決定自己來。他在自家的盆栽棚小心烘咖啡豆，然後開車到加州柏克萊和奧克蘭的農夫市集，在那裡泡咖啡，一杯一杯販售。他待客禮貌親切，而且他泡的咖啡非常好喝。

詹姆斯和他名為藍瓶咖啡（Blue Bottle Coffee）的咖啡車，很快吸引了一群追隨者。2005年，他在舊金山一個朋友的車庫建立了藍瓶咖啡的第一個固定據點。接下來幾年間，隨著業務成長，他緩慢地開設更多咖啡店。到2012年時，藍瓶在舊金山、奧克蘭、曼哈頓和布魯克林開了許多家咖啡店。許多人會認為這盤生意堪稱完美。藍瓶的咖啡獲評為全美頂級咖啡，咖啡師友善又博學，甚至咖啡店的內部裝潢也近乎完美：木架、雅緻的瓷磚，以及一個完美天藍色的低調藍瓶商標。

但詹姆斯不認為他的生意完美或完整。他對咖啡和招待顧客的熱情絲毫未減，而且希望把「藍瓶體驗」帶給更多咖啡愛好者。他希望開更多的咖啡店。他希望能將新鮮烘焙的咖啡豆送到顧客家裡，即使他們住家附近沒有藍瓶咖啡店。如果他當年的咖啡車是人造衛星，那麼藍瓶下一階段的發展就像是登上月球。

因此，在2012年10月，藍瓶咖啡向一群矽谷投資人（包括GV）籌集了2,000萬美元的資本。詹姆斯為這筆錢研擬了許多計畫，其中最重要的項目之一，是建立一家更好的線上商店來銷售新鮮烘焙的咖啡豆。但藍瓶不是一家科技公司，詹姆斯也完全不是線上零售專家。他可以如何把藍瓶咖啡店的魅力轉移到智慧型手機和筆記型電腦上？

數週之後，12月某個晴朗的下午，布雷登．柯維茲和約翰．澤拉斯基與詹姆斯會面。他們圍著一個櫃台坐下來，邊喝咖啡邊談藍瓶面臨的難題。這家線上商店對公司很重要，需要投入時間和金錢才能做好，而且不容易知道該從哪裡做起。換句話說，這看來是非常適合做衝刺計畫的一種情況。詹姆斯也同意這一點。

他們討論誰應該參與衝刺計畫。要負責建立線上商店的程式設計師顯然應該參加。此外，詹姆斯認為藍瓶的營運長、財務長和公關經理應該參加。他覺得負責處理顧客詢問和投訴的顧客服務總監也應該參加。他甚至把公司執行主席米漢（Bryan Meehan）也列進來。米漢是零售專家，在英國創立了一家有機食品連鎖店集團。詹姆斯本人當然也會參與整個衝刺計畫的過程。

建立線上商店基本上是一種軟體專案，這是我們的GV團隊非常熟悉的工作。但是，上述這群人完全不像是傳統的軟體團隊。他們都是非常忙碌的人，將為了衝刺計畫放下一整個星期的其他重要工作。衝刺計畫值得他們付出這些時間嗎？

衝刺計畫週的星期一早上，藍瓶團隊聚集在GV舊金山辦公室的一間會議室。我們在白板上畫出示意圖，反映咖啡顧客可能如何逛藍瓶的線上商店。藍瓶團隊把目標情境設定為新顧客購買咖啡豆。

詹姆斯希望衝刺計畫以這情境為焦點，因為它很難處理好。所謂新顧客，是指從來沒聽過藍瓶，更不曾光顧藍瓶咖啡店、喝過藍瓶咖啡的人。如果他們能為這種顧客提供一流的體驗，並且在他們之中建立藍瓶的信譽，那麼所有其他情境將相對容易處理。

我們遇到一個大問題：咖啡豆該如何分門別類？顧客有十多種咖啡豆可以選擇，每一種使用的包裝袋幾乎一模一樣。而且不同於藍瓶咖啡店，線上商店並沒有咖啡師提供意見，幫助顧客選擇咖啡豆。

這問題的答案似乎顯而易見。從精品咖啡豆業者到主流巨擘如星巴克，零售商通常按照產區來替咖啡豆分類：非洲、拉丁美洲、太平洋地區；宏都拉斯咖啡vs.衣索比亞咖啡。藍瓶如果也以同樣的方式替咖啡豆分類，是很合理的。

「我必須承認一件事，」布雷登開口了。所有人都看著他。「我很喜歡喝咖啡，ok？我家有電子秤和所有其他設備。」家有電子秤是真正咖啡迷的標誌。布雷登擁有電子秤，意味著他會秤水和咖啡豆，好在泡咖啡時試驗和調整比例。這是需要科學精神的。咖啡豆電子秤可以精準到1克以下。

布雷登臉帶微笑，雙手掌心向上。「但我不知道那些產區代表什麼。」大家靜了下來。我們都刻意不去看詹姆斯。畢竟，布雷登承認這一點雖然勇敢，但可能會被視為「異端邪說」。

「這沒問題，」詹姆斯說。閘門打開了。約翰和傑克都不知道咖啡產區的差別，丹尼爾．柏卡也是。我們經常一起喝咖啡，但我們都不曾承認自己對咖啡所知不多。

這時候藍瓶的顧客服務總監席拉．傑魯索（Serah Giarusso）捻了一下手指，問道：「我們在咖啡店會做什麼？」她接著說，咖啡師應該會經常遇到布雷登那種情況：顧客來店裡想買咖啡豆，但不確定該買哪一種。

詹姆斯是個喜歡深思、有話慢慢講的人。他想了一下，然後答道：「泡咖啡的方法非常重要。我們因此教咖啡師問顧客一個簡單的問題：『你在家裡是怎麼泡咖啡的？』」詹姆斯說，咖啡師會看顧客是使用Chemex（手沖咖啡濾壺）、法式濾壓壺、Mr. Coffee咖啡機還是其他工具，然後建議一款合適的咖啡豆。

「你在家裡是怎麼泡咖啡的……？」布雷登重複這句話。每個人都在記筆記。詹姆斯在衝刺計畫一開始時便說明了他的願景：線上商店必須像實體咖啡店那樣殷勤待客。看來我們已經掌握到一些要點。

第二天，我們忙著研擬線上商店的構想。週三早上，我們有15個不同的方案。方案數目太多，不能全部拿來請顧客檢驗。我們因此投票選出喜歡的方案，把範圍縮窄，然後由決策者詹姆斯選出三個方案來做測試。

第一個方案是刻意希望線上商店像實體咖啡店：網頁給人置身一家藍瓶咖啡店的感覺，能看到許多木架。第二個方案會有許多文字，模仿咖啡師與顧客的常見對話。詹姆斯選的第三個方案，是以泡咖啡的方法替咖啡豆分類，也就是把「你在家裡怎麼泡咖啡」這個問題帶到電腦螢幕上。

詹姆斯選了三個相互競爭的構想。我們應該選擇哪一個來做原型和測試呢？網頁像咖啡店的構想最吸引人。藍瓶的美學品味廣受推崇，相同品味的網站在市場上將獨樹一幟。我們必須測試這個構想，而它與其他方案是不相容的。但另外兩個方案也真的很誘人。我們遲遲無法選定一個。

我們因此決定，三個方案都製作原型。畢竟我們不必真的做出一個可以實際運作的網站。要在測試中看起來像真的一樣，每一個線上商店只需要幾個關鍵的螢幕模樣。我們與藍瓶團隊攜手，利用Keynote簡報軟體做了看起來像真實網站的一系列圖片。我們花了一點心思，在完全不涉及電腦程式設計工作的情況下，將這些圖片轉化為可供顧客測試的網站原型。

星期五，我們看顧客參與測試和接受訪問。我們安排咖啡愛好者在幾個網站購買咖啡豆，藍瓶的三個網站原型混在其中。（為免洩露它們的「身分」，我們替每一個網站原型取了一個假名字。）

我們看到了一些形態。那個所有人寄予厚望的木架網站，我們覺得它很漂亮，但很多顧客說它「俗套」和「不可信」。另外兩個原型得到的評價則好得多。「你在家裡怎麼泡咖啡」的設計運作順暢。「很多文字」的設計讓我們震驚：人們會看完所有文字，額外的資訊活靈活現地展現出藍瓶的想法和專長。一名顧客便說：「這些人真的懂咖啡。」

詹姆斯和他的藍瓶團隊藉由這次衝刺計畫，建立了信心。做完這次衝刺計畫之後，他們幾乎已經能確定線上商店該如何運作。而且他們做這件事的方式，符合他們殷勤待客的原則。他們相信線上商店可以提供真實的藍瓶體驗。

幾個月後，藍瓶推出他們的新網站，線上銷售額成長率隨著倍增。第二年，他們收購了一家咖啡訂購公司。在團隊規模擴大和採用新技術的情況下，他們擴展線上商店，並開始試驗提供新產品。他們知道，線上商店需要多年時間才能做好，但藉由那次衝刺計畫，他們起了一個很好的頭。

一位小女孩救了《哈利波特》！該如何測試潛在顧客對產品的喜好？

1996年8月某天傍晚，出版業者奈傑爾．紐頓（Nigel Newton）離開他位於倫敦蘇活區（Soho）的辦公室，帶著一疊紙回家。其中有50頁是某本著作的手稿，紐頓必須決定是否出版這本書。不過，他對這本著作不抱很大的期望，因為已經有八家出版社拒絕出版該書。

那天晚上，紐頓沒有看這些手稿。他把它交給他8歲的女兒愛麗思。

愛麗思看了。約一個小時後，她從她的房間回來，臉上滿是興奮的神情。她說：「爸，這比其他東西好看太多了。」

愛麗思滔滔不絕地談這本書。她希望把它看完，為此纏了她爸爸好幾個月，直到他找到手稿餘下部分。紐頓看到女兒如此堅持，便與該書作者簽了條件很一般的合約，首刷只印500本。這本差點無法出版的書，就是《哈利波特：神秘的魔法石》（Harry Potter and the Philosopher’s Stone）。

愛麗思並沒有分析《哈利波特》的潛力。她沒有考慮書封美術、銷售通路、電影授權或主題樂園。她只是看了手稿，有所反應。成年人試圖預料兒童的想法，但經常搞錯了。愛麗思沒搞錯，因為她就是個小孩，而她父親也夠聰明，願意聽她的話。

紐頓拿《哈利波特》的手稿給愛麗思看，因此得以瞥見未來。他在還未簽約出版這本書時，看到一名目標讀者對該書的反應。在衝刺計畫週的星期五，你們也將經歷類似的情況：你們會在還沒有下決心投入大量資源執行方案時，看到目標顧客對方案的反應。

週五是這麼運作的：衝刺計畫團隊中將有一個人擔任採訪者，他會逐一訪問5名目標顧客。他將安排每一名目標顧客借助原型完成一件事，然後問幾個問題，了解顧客與原型互動時在想什麼。在此同時，衝刺計畫團隊其他成員則在另一個房間裡，觀看顧客訪問的現場直播，留意顧客的反應，並做一些筆記。

這種訪問容易讓人情緒大起大落。如果顧客被你們的原型弄糊塗了，你們會感到沮喪。如果顧客毫不在乎你們的新構想，你們會很失望。但如果顧客完成了一件困難的事，明白你們好幾個月以來試圖解釋的東西，又或者選擇你們的方案而非對手的，你們將欣喜不已。完成5個訪問之後，你們將不難看出顧客反應的形態。

我們知道，找這麼小的顧客樣本做測試，可能讓人感到不安。只訪問5名顧客，值得做嗎？這種測試的結果有意義嗎？

本週稍早，你們審慎篩選了5個符合目標顧客條件的人參與週五的測試。因為你們找對人做訪問，我們確信你們可以相信他們的話。我們也確信只訪問5名目標顧客，已經可以得到很多有用的資料。

衝刺工作法中的神奇數字竟然是⋯⋯

雅各．尼爾森（Jakob Nielsen）是用戶研究專家。在1990年代，他開創了網站可用性（website usability）研究（研究如何設計出方便使用的網站）。尼爾森在工作中監督過數以千計的顧客訪問，有天他想到一個問題：要辨識最重要的形態，需要訪問幾個人？

尼爾森因此分析他自己做過的83次產品研究。他把5個、10個、20個訪問之後發現多少個問題畫成圖。結果相當穩定，而且出人意表：訪問5個人之後，已經可以觀察到85%的問題。

訪問更多人並不能產生很多新發現，但卻要多做很多工夫。「這種研究很快就到達報酬遞減點，」尼爾森總結道。「在同一個研究裡，訪問5個人之後，做更多訪問產生的貢獻很少，投資報酬率像石頭一樣快速下跌。」尼爾森意識到，與其花很多時間去找出餘下的15%問題，還不如先處理已經發現的85%問題，然後再做測試。

我們在自己的測試中也觀察到同樣的現象。到第5位顧客時，我們往往只是在確認之前四個訪問中出現過的形態。我們試過找更多顧客做測試，但一如尼爾森所言，這根本不值得。

記得One Medical家醫診所原型的門檻嗎？在看到兩個小孩幾乎彈出嬰兒車之後，問題已經很明顯了。衝刺計畫團隊不必再蒐集一千個資料點，然後才去糾正問題。接待室擁擠，以及檢查室裡的桌子，也都是如此。如果5個人中有2至3人有同樣的強烈反應（無論好壞），你們都應該注意其中的情況。

5也是個方便操作的數字。你們可以在一天裡安排5個一小時的訪問，每次訪問之間有時間休息，最後還有時間總結討論。

藉由這種緊湊的安排，整個衝刺計畫團隊得以一起觀看顧客受訪，直接加以分析。也就是說，你們不必等待結果，也不必事後才考慮如何理解顧客的反應。

一對一的訪問是了不起的便捷方法。你們可以藉此遠在實際做出產品（並因此愛上產品）之前，測試產品原型（只是產品逼真的外觀）。這方法只需要一天就可以提供有意義的結果，而且可以提供大規模量化資料幾乎不可能提供的重要洞見：為什麼某些做法可行（或不可行）？

知道「為什麼」非常重要。如果不知道產品或服務為什麼不可行，你將很難糾正問題。如果One Medical在家醫檢查室裡放了一些桌子，帶小孩來看病的家長將覺得受挫。但是，這其中的問題可能不容易釐清。藉由邀請一些家庭來體驗診所原型並訪問他們，One Medical了解到家長不悅的原因：家長需要醫師的安慰，檢查室裡的桌子造成干擾，因此容易讓他們煩躁。如果你只能拿到統計數據，你將必須猜測顧客的想法；但如果能訪問顧客，你可以直接問他們。

這些訪問不難做，不需要特殊技能或設備。你們不需要行為心理學家或眼動儀，只需要友好的態度、適度的好奇心，以及在自己的假設證實出錯時願意接受事實。

傾聽顧客的心聲，竟讓Airbnb起死回生？

有關訪談的力量，我們非常喜歡的一個故事，來自我們的設計師朋友喬．傑比亞（Joe Gebbia）。2008年，喬和一些朋友創立了一家新創公司。他們認為自己的構想非常了不起，可以開創一個新的線上市場。他們設計了一個網站，然後花了好幾個月的時間改良，直到自己相當確定網站已經很理想。

但儘管如此努力，他們的新服務卻不受歡迎。他們吸引到幾名顧客，有一點營收，但業務未能成長，而且每週只有200美元的收入，連付租金都不夠。幾名創辦人希望能在資金耗竭之前扭轉困境，情急之下做了一件不尋常的事：他們停止技術工作，離開辦公室，找到幾名顧客，訪問他們。他們與顧客逐一會面，當場看著顧客使用他們的網站。

喬說，這些訪談「讓人痛苦，但又富啟發意義」。他回想當時的情況：「我們就像在打自己的頭。」他們發現，自己引以為榮的網站其實有很多問題，連一些簡單的操作（例如在日曆上選一個日子）也令人困惑。

回到辦公室之後，喬和他的創業夥伴花了一個星期，糾正了最明顯的問題，然後推出新版網站。營收很快倍增至每週400美元，喬檢查了會計系統，確定不是系統出錯。營收真的倍增了。於是，他們又做了一輪訪談、又做了一輪改良工作。結果營收再度倍增，增加至每週800美元，然後是1,600美元、3,200美元。成長一直持續下去。

這家新創公司就是Airbnb。如今，這家線上租屋公司在190個國家逾3萬個城市提供服務，服務過逾3,500萬名顧客。結果證實Airbnb創辦人的構想確實了不起，但要有效執行這構想，他們必須做那些訪談。喬說：「我們的願景與顧客的感受有明顯的差距。為了實踐願景，我們必須訪問顧客，了解他們的想法。」

Airbnb的顧客訪談，讓公司創辦人了解顧客怎麼看他們的產品，揭露出這些創辦人本身無法看見的問題。傾聽顧客的話，並不意味著拋棄願景，反而可以賦予他必要的知識，結合願景做出對顧客真正有用的產品。

我們不能保證顧客訪談可以讓你們像Airbnb那麼成功，但可以保證你們能在這過程中得到很多啟示。在下一章，我們將討論如何理解你們觀察到的東西：做筆記，找出形態，以及決定接下來怎麼做。

叫客房服務卻被飯店驚喜到，服務型機器人風潮席捲飯店業

衝刺計畫是GV一個為期五天的獨特流程，藉由製作產品原型回答關鍵問題，並且找顧客檢驗各種構想。它集合商業策略、創新、行為科學和設計等方面的精華，組合成一種任何團隊都可以使用、步驟分明的流程。

Savioke團隊考慮了數十種機器人構想，然後運用結構化決策模式，在避免團體盲思（groupthink）的情況下選擇了最有力的方案。他們只花了一天時間，就實際做出了一個產品原型。為了衝刺計畫的最後一步，他們找來一些目標顧客，並在附近一家飯店設置一個臨時的研究實驗室。

我們很想告訴各位，我們（本書的作者）是上述故事中的真正英雄。如果我們可以「空降」到任何一家公司，然後貢獻傑出的構想，讓該公司大獲成功，那該多好。遺憾的是，我們不是天才。Savioke的衝刺計畫得以成功，是拜真正的專家，也就是一直在該公司團隊努力的人所賜。我們不過是提供了一種流程，讓他們完成這件事。

以下闡述Savioke的衝刺計畫是怎麼進行的。如果你不是機器人專家，別擔心。我們在軟體、服務業、行銷和其他領域所進行的衝刺計畫，也是採用完全相同的結構。

首先，Savioke的團隊成員在他們的日程表上，騰出完整的一週時間。從週一到週五，他們取消所有會議，設定好電子郵件中「不在辦公室」的自動回覆功能，集中精神探討一個問題：他們的機器人置身在有人的環境時，應該要有怎樣的表現？

接著，他們設定一個期限。Savioke與合作飯店約定，在衝刺計畫週的星期五於該飯店做一次實地測試。這樣壓力就來了：他們只有四天時間去設計和製作產品原型，找出一個可行的方案。

星期一，Savioke團隊成員檢視他們所知的、有關核心問題的所有資訊。史蒂夫強調，讓顧客滿意很重要，因為飯店非常認真地測量和追蹤顧客滿意度。如果Relay機器人在試驗期內能提升顧客滿意度，飯店將會訂購更多的機器人。但如果顧客滿意度不變或倒退，導致飯店不願意訂購機器人，則Savioke剛起步的事業將岌岌可危。

我們一起畫了一張圖來辨識最大的風險。你可以把這張圖想成一個故事：顧客見到機器人，機器人送牙刷給顧客，顧客愛上機器人。這過程中有一些關鍵時刻：機器人與顧客可能在大廳、電梯或走廊相遇並首次互動。那麼，我們應該把力氣花在哪裡？因為衝刺計畫只有五天時間，你必須選擇一個明確的目標作為焦點。史蒂夫選擇遞送物品的那一刻：這一刻處理好，顧客就會很高興；如果處理不好，則飯店前台可能整天都要回答困惑的顧客提出的問題。

Savioke團隊一再想到一個大問題：他們擔心Relay機器人看起來太聰明了。「我們都被C-3PO和瓦力（WALL-E）寵壞了，」史蒂夫解釋道。「我們期望機器人有感覺有計畫，有希望有夢想。但我們的機器人沒有那麼精密。如果顧客跟它講話，它不會回答。如果我們因此讓人失望，那就完蛋了。」

星期二，Savioke團隊的關注焦點從問題轉到解決方案上。他們不做喧鬧的腦力激盪，而是個人各自研擬方案。這麼做的不只是設計師，還包括機器人工程總監劉泰莎（Tessa Lau）、業務發展總監Izumi Yaskawa，以及執行長史蒂夫。

到了週三早上，方案構想和註釋貼滿了會議室的牆壁。其中有些構想是新的，有些則是曾被丟棄或不曾仔細考慮的舊主意。我們總共有23個方案要一決高下。

我們可以如何縮窄要考慮的範圍呢？在多數組織中，這需要數週的會議和無止盡的電子郵件來決定。但我們只有一天的時間。週五就要做實地測試了，所有人都能感受到期限的壓力。我們利用投票和結構化決策模式，快速、平靜、不爭論地做出決定。

最後決定要測試的，包括Savioke設計師阿德里安．卡諾索一些非常大膽的構想，例如賦予機器人一張臉，以及為它提供音效；另外也包括一些迷人但富爭議的想法，例如機器人高興時會跳一段舞。「我還是很擔心賦予機器人太多個性，」史蒂夫說。「但現在是適合冒險的時候。」

「畢竟如果它現在爆炸了，我們還可以調整設計，」工程總監泰莎說。然後她看到我們的表情，補充道：「我只是打個比喻。別擔心，這機器人不會真的爆炸啦。」

週四來臨時，我們必須在八個小時內，為週五的飯店實地測試準備好產品原型。照理說，八個小時是不夠的。我們用了兩個方法來準時完成產品原型：

提早完成多數的艱難工作。我們在週三時已同意測試哪些構想，並且詳細記下每一個潛在的解決方案。剩下的只是執行工作。
Relay機器人最終必須在飯店裡自主運作，但它暫時不需要這樣。在實地測試中，它只需要成功完成一件事：把一支牙刷遞送到一間客房。
泰莎與工程師同事謝艾莉（Allison Tse）利用一部很舊的筆記型電腦和一個PlayStation控制器，設定和調整機器人的動作。阿德里安戴上一副巨大的耳機，細心設定音效。他們用一台iPad當作Relay的「臉」，裝在機器人的頂部。下午五點之前，機器人原型已經準備好了。

為了週五的測試，Savioke在加州庫柏蒂諾市的喜達屋飯店安排了一些房客接受訪問。那天早上七點，我們在該飯店一間客房，貼了幾個網路攝影機在牆上，臨時做出一間研究實驗室。早上9點14分，第一名房客的訪問開始了。

這名房客是年輕的女性，她仔細看了客房的裝潢：淺色原木，中性風格，還有一台相當新的電視。房間體面又有現代感，但毫無特別之處。這個訪問是要做什麼呢？

站在她身旁的是麥可．馬格里斯，GV的研究合夥人。麥可希望測試的內容能暫時保密。他規劃了整個訪問過程，希望能替Savioke團隊回答某些問題。目前他希望了解這名女性的旅行習慣，同時鼓勵她在機器人出現時，誠實地展現她的反應。

麥可調整了他的眼鏡，問了一些住飯店的問題。她的行李箱放哪裡？什麼時候打開它？如果忘了帶牙刷，她會怎麼做？

「我不知道。應該是打電話給前台，對吧？」

麥可在筆記板上做筆記。他指向房間的電話：「對。妳現在就打電話給前台吧。」她打了。前台說：「沒問題。我們馬上送一支牙刷過來。」

她掛上電話時，麥可馬上繼續問下去。「妳總是用同一個行李箱嗎？妳上一次出門在外，忘記帶東西是什麼時候？」

這時電話鈴聲響起，打斷了她。她拿起電話，聽到自動播出的訊息：「你的牙刷到了。」

她二話不說，走到門口，扭了一下把手，打開門。此時衝刺計畫的團隊在他們的總部，圍著一組顯示器，等著看她的反應。

「天啊，是個機器人！」她說。

Relay光滑的艙門慢慢打開。裡面放著一支牙刷。她在觸控螢幕上確認收到牙刷時，機器人發出一些聲音。她給予此次服務五星的評價後，Relay前後搖擺，快樂地跳起舞來。

「好酷啊。」她說。「如果他們開始使用這種機器人，我以後每次都要住這裡。」不過，重點不是她說了什麼。重要的是，我們看到她露出欣喜的笑容。重要的是，她看到機器人時，並沒有覺得很突兀，與機器人互動時也沒有展現出挫折感。

我們收看第一個訪問的現場直播時，一直非常緊張。但在看第二個和第三個直播時，我們已經能笑出來，甚至是歡呼了。一個又一個顧客都有相同的反應。他們剛看到機器人時都很熱情，而且都能毫無困難地收取牙刷、在觸控螢幕上確認收到，以及送走機器人。有些人想再次請求送東西到房間，就是為了想再次看到機器人。他們甚至與機器人玩自拍。不過，完全沒有人試圖與機器人對話。

這一天結束時，我們的白板上打滿了綠勾（代表沒問題）。冒險的機器人個性設定（眨眼、音效，以及「快樂的舞蹈」）大獲成功。在這次衝刺計畫之前，Savioke很擔心自己對機器人的能力做出過度的承諾。現在他們認識到，賦予機器人可愛的性格，可能正是提升顧客滿意度的秘訣。

當然，不是所有細節都完美。觸控螢幕的反應有點遲鈍。某些音效的時間不準。在觸控螢幕上提供遊戲的構想，完全不能吸引房客。這些瑕疵意味著Savioke必須調整某些工程工作的優先次序，但他們還有時間做這件事。

三個星期之後，Relay機器人在該飯店全面投入服務，而且大受歡迎。《紐約時報》和《華盛頓郵報》報導了這個迷人的機器人，而Savioke第一個月便累積了超過10億次的媒體曝光量（media impressions）。但最重要的是，飯店的顧客喜歡Relay機器人。到了夏季的尾聲，Savioke接到的機器人訂單已經多到難以應付。

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