本文授權轉載自 博思講堂Bossthinking101 未經同意請勿轉載、摘編

大會議裡冷氣雖然已經開到最冷，但空氣似乎仍因為人數太多而顯得有點混濁和悶熱，Simon賣力地在台上說明著公司正在導入的新作業系統和管理機制，但是台下卻有一部分人不斷在後面竊竊私語，甚至有些時候聲音大到會影響旁邊的同事。

Simon突然停下來問說：「嘿，Peter你有什麼疑問嗎？可以提出來讓我知道嗎？我可以先回答你的問題，再往下繼續說明！」。

Peter 悻悻然地回說：「沒什麼啦！我只是好奇你所說的這些東西，你自己用過嗎？真的管用嗎？如果只是要拿大家當白老鼠實驗，需要搞這麼大嗎？」

Simon被Peter這樣突然一問，也愣住了！回過神來只好回說：「這是公司Survey了很久的一套系統，也已經有很多其他的公司採用了，為了要提升大家的效率、及強化公司的競爭力，這件事需要大家的全力支持與配合！…..」

但Simon還沒說完，Peter就插話說：「照你這麼說，就是沒得討論啊！也不用問我有什麼問題了啊！」，說完後就逕自又和旁邊的同事嘰嘰喳喳地聊起來。

整個說明會也就在氣氛尷尬的空氣中，草草結束！但對Simon而言卻暗自做了一個決定，希望能儘快克服這個困難。

變動愈大的「創新變革」、愈不易速成！

一個成功企業最重要的特質就是能夠「與時俱進」，用具體的說法表述就是：「不斷地追求進步、成長、和獲利。」基於這樣的標準，我們可以想像：企業內部必然會有不間斷的學習和新的嘗試，以提升能力或效率才有辦法獲取進步，也才能夠逐步邁向成功。

所以，這個追求與時俱進的過程，其實是一個企業要永續經營發展的必經之路，而不是一個特殊的條件或是某個企業的特有的現象，也因此，許多企業員工常會因為聽到「創新」或「變革」，就擔心是要拋棄過去，將以往的一切革命掉！

其實，企業的創新變革就像是年輕孩子要「轉骨」成為大人的過程，需要足夠的運動和學習，隨之而來的才有強壯的體魄和思想的成熟，但是，當一個企業要進行創新變革時，也要思考該如何進行？否則過度揠苗助長也會得到反效果。

由美國學者E.M. Rogers所提出的「創新擴散理論」清楚地告訴我們，在創新事物的面前一定會有創新者（Innovators）和早期採用者（Early Adopters），但也一定會有後期採用人群（Late Majority） 和遲緩者（Laggards）。

推動創新事物必然會有保守的勢力消極抵制，所以，必須透過創新者及早期採用者的成功接受，再逐步擴散早期採用人群（Early Majority）乃至於普及到整個組織。

建立一個先期的成功，可帶動整個計畫的推動！

在所有的創新與變革中，將計畫分階段設定步驟去完成，並且快速建立第一個階段的成功，是非常關鍵的第一步；因為，所有的觀望和消極抵制者都會因為這一個進展，而對自己的行為產生或多或少的懷疑，擔心自己會因此跟不上而成為被淘汰的少數。

若是計畫推動時間過長，卻無法獲得有效的進展，反而會讓這一些觀望與消極抵制的聲音得到更多的認同，導致懷疑計畫可行性的聲浪增大，使得創新變革推動更加困難。

分眾溝通＋差異化推動＝減少阻力與對立

如同「創新擴散理論」所揭櫫的概念，組織面對變革，不可能第一時間就能夠有完全一致的想法，必然會有人樂於接受新的方法與事物，但也會有人遲疑與抗拒，因此，面對這樣的現實狀況，可以將不同態度的同仁，分成不同的「受眾」群組（Target Audiences）進行溝通與推動，避免不同態度的同仁在同一時間溝通，可能造成的相互影響或是觀念上的對立。

而對於創新者（Innovator）及前期採用者（Early Adopter），也可以在推動過程中給予差異化的資源與支援，以達成前述的「快速建立初期成功」的目的，進而使得整個推動的過程可以更順利。

由上而下推動變革的決心

推動創新與變革一定是艱辛且挑戰不斷的一個過程，除了縝密的計畫與落實的執行效率，更重要的是必須由上到下地貫徹，所以，透過公司內部決策後的策略，也要持續透過公司經營管理階層公開且持續的宣示、及給予實質的支持，也唯有如此，組織的創新與變革才能夠真正地獲得成功。

許多企業變革失敗的例子，肇因於公司沒有清楚的目標及推動變革的決心，遭遇困境或是面臨衰退才嘗試改變；其實，企業進步與成長的最重要關鍵，就是不斷地追求創新與精進，並且能夠有效地運用資源，在最佳的時機做最適當的投入。

因此，建構一個上下一心的氛圍，當然必須要有組織各個階層的支持與共同努力，作為變革推動的執行者，溝通必然不僅是對下而已，向上溝通及適時展現推動變革的進展與成果，並取得更堅強的支持與資源也會是成功與否的關鍵因素。

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