本文摘自商業周刊《管理學，最強商業邏輯養成：7堂管理學入門課，洞悉商業世界的運作真相》未經同意請勿轉載、摘編
為什麼管理學的入門書這麼難懂？
經營事業活動相當複雜，而經營管理的手法更是五花八門。以往，前人已研究、開發過許多企業經營管理的手法，並於書籍或學校中教授。 然而，MBA 課程中並沒有「基礎管理學」科目。管理學主要彙整了六大專業領域，因此「基礎」也只不過是由這些專業領域的基礎內容所組成的集合體罷了。
因為集結了六大專業領域（礎經營策略、基礎行銷學、基礎會計學、基礎財務、基礎人力與組織理論、基礎營運管理），所以各科分別由各領域的專家所負責授課。明明要教初學者，卻不像小學裡有擅長全方位教授基本知識的老師。不僅如此，很多老師都不是教育工作者，而是學者（或業師）。
「管理學入門書」的真實面貌，就是複數學者的講義集錦（的集合體），因此對初學者而言，根本不可能簡單易懂，縱然 MBA 課程已是萬中選一的最佳實務（Best Practice）精選，也無濟於事。
所謂的商業模式是將「現實單純化」
社會現實是指所有人的人生，都像經營一個個小事業，其中牽扯很多人力、物力、財力，非常複雜紛雜。希望了解其中如何運作談何容易，因此分工變得愈來愈細膩。即使在同個事業體裡，跟錢有關的事物歸會計部管轄，商品企畫是行銷部的職責，銷售由業務部負責，製造是生產部處理，事業策略則要找事業企畫部等，這稱為「術業有專攻」。
不過，所謂的事業經營並非指公司整體多頭馬車、各自為政，而是整合性的營運。因此，經營管理需要的，不是依功能劃分的觀點，而是能橫跨不同功能、共通的事業觀點。而「商業模式」（Business Model）便是一種事業觀點。
「○○模式」意味著「將○○的結構單純化、簡化的模型」。即是將商業單純化的產物。為了呈現最極致的單純化，我在本書中以四要素來談商業：「目標族群」、「價值」、「能力」和「獲利模式」，在此先簡要說明。
賈伯斯的「新產品」，其實某種層面上來說都是「追隨」
蘋果龐大的營收和獲利主要來自幾個產品線。其中絕大多數都是在21世紀期間，由賈伯斯所催生。想必有不少人因此認為賈伯斯很有「獨創性」，開創了全新的世界。然而，這些產品本身並不具備高度的「新穎性」，反而全都是以往就有的東西。 平板電腦的先驅是1991年的PenPoint；智慧型手機的開山始祖則是1996年問世的Nokia 9000 Communicator，再由1999年的黑莓機引爆流行。至於數位音訊播放器（digital audio player），更是在以索尼為首的日本國內外大廠都已開打市場大戰後，蘋果才在最後加入戰局。iTunes也是如此，早在它推出的好幾年前，就有許多企業一直在嘗試錯誤，期能透過網路播放音樂。
從事業策略的角度來看，賈伯斯所做的，並非創造獨創的新想法，而是對過去的破壞與再造（reinvention）。究竟他破壞了哪些既有產品、事業？又為什麼能成功再造？
蘋果鎖定龐大既有市場，以無與倫比的「感性品質」取勝
就某種層面上來說，蘋果在iPod之後的成功構圖，都非常單純，就是鎖定龐大的既有成熟市場，以極佳的設計感和感性品質（value），扳倒了競爭對手。
2001年底問世的iPod才是蘋果的轉捩點。它不僅讓蘋果從過去的專業個人電腦製造商，跨入音樂事業的領域，更成為日後蘋果事業壯大的基礎。不只是iPhone，就連iPad的成功，其實也都是iPod的延伸。因為iPad就是大型的iPod touch，而iPhone就是附有電話功能的iPod touch。然而，為什麼最晚切入可攜式音訊播放器業界的iPod會成功？光是討論這個議題，就足以寫出另本書。不過，至少我們可以確定，原因並非「因為蘋果有iTunes Store」（2003年4月～）。因為在音樂串流業界，索尼早就推出了bitmusic（現為mora，1999年12月～）。
iPod是最具蘋果風格的商品。賈伯斯本人曾斬釘截鐵地表達，所以絕對錯不了。當年他親自指揮iPod這個妾身未明、前途未卜的專案，不斷大聲疾呼：「我們要開發出截至目前為止，最具蘋果風格的商品！」
賈伯斯對於任何冠上「蘋果」名號的事物，都要求必須具備絕佳的設計感和感性品質
絕不妥協，不論軟、硬體都一樣。當初要推出Apple直營店時，他從櫃子材質到門把設計完全講究。據說光是門把，就請人做了好幾十個打樣品，就算部屬受盡折騰，他也不以為意。對於合作廠商，賈伯斯更是毫不客氣地要求，就連「肉眼看不出的歪斜」，都理所當然似地要求廠商修改。他認為「只要稍微偷工減料，絕對會被顧客發現」。
但想必賈伯斯並非因顧客不允許瑕疵，而是他本人無法接受「把還有些許改善空間的商品，或是不符自己品味的商品送到市面上」吧？賈伯斯說這是「最具蘋果風格的商品」。它在可攜式音訊播放器市場上，算是最晚推出的商品，但它憑著概念（把整個音樂庫帶著走）和絕佳的感性品質，在市場上大受歡迎。當時蘋果內部並沒有開發所需的專業知識，對外部合作廠商的仰賴甚深。
換言之，賈伯斯所否定的是既有商品的「粗製濫造」
而且，他也因為打破了這樣的既有水準，在市場上大獲成功。iPod問世前，可攜式音訊播放器的實體價值就是音質和可攜性。這是隨身聽時代流傳下來的傳統。像索尼一直在鑽研此領域，希望追求更輕薄短小、音質更好的產品。然而，蘋果卻反其道而行，選擇「能將整個個人音樂庫帶著走」的方便性，體積稍大也無妨，並決定以「無與倫比的設計性和感性品質」與同業競爭，價錢稍貴也沒關係。最後他們實現了此事，並得以在市場上生存下來。
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