本文摘自商業周刊《好主管不必是全才：全球領導力教練親授，經理人用整合力超越自我極限，打造高績效團隊》未經同意請勿轉載、摘編
想確定一家公司的職員對其領導者究竟有怎樣的期待，並不是一件容易的事。在這個問題上，也許你能感同身受。有時經理希望你關注大局，有時他們又希望你了解所有細節。有時候高層自己都不知道想要什麼。然而，在如今的經濟環境中，有一個趨勢越發明顯：公司不希望晉升的領導者成為「全才」。
一九八○年代以前，很多公司仍然選擇全才型領導者，而且把全才主義當作信條。全才主義者聲稱，公司可以培養出眾多具有「可替代性」技能的經理人，這樣的人可以領導任何團隊，可以在需要時進入任何業務領域工作。
知識經濟的崛起：專業技能和經驗的重要性超越全才
這種假設的前提是，全才可以輕鬆學會某業務的特定知識，或者這些知識根本不重要。展現出潛力的個人需要接受大量綜合管理的培訓，中間管理人員數量龐大。公司透過綜合管理，創造了一條從個人貢獻者到團隊領導，再到經理部門領導的晉升之路。
然而，幾種力量聯合在一起，讓總經理的數量越來越少。首先，知識經濟的迅速崛起讓公司更加重視一個人掌握的知識、專業技能和經驗。其次，為了因應一九八○年代初、一九九○年代和二○○○年代初的幾次經濟衰退，各個公司都在強化自己的競爭力，往往會追求扁平化組織、減少等級制度，由此降低了中間管理人員的價值。
「去層級化」成為流行語，機構精簡橫掃商業界。百事公司和聯合利華過去被視為培養總經理的最佳學校，如今其員工規模也只有顛峰時期的一半。再者，每次金融危機後，政府都會加強監管。為了讓立法者、董事會及消費者滿意，公司需要讓專家擔任越來越高、越來越重要的職位。還有誰比一個經驗豐富且精通所在領域的專家更適合做領導者呢？
這個趨勢不斷發展，最終形成了現在的態勢。綜合型經理人越來越少，專家型經理人越來越多。很多公司的人力資源部門主管會告訴你，成為全才已經不再是進入高階主管的晉升途徑，因為很多管理職位不適合只能提供管理能力的人。公司需要且重視的是深度的專業技術知識。
好主管如何平衡個人貢獻與管理職責？
這很容易讓人產生困惑。公司通常希望專家在晉升過程中仍然能做出個人貢獻。領導者有時會被稱作「選手／教練」或「製作人／經理」，人們期望他們花費一部分時間（很多情況下是大量時間），既能創造價值又能進行管理。一個經理擁有十三名下屬，這十三名下屬又分別擁有各自的團隊，這個經理可能仍然需要以個人貢獻者的身分創造價值。
我隨時都能見到以下情況。在倫敦的一家大型律師事務所裡，部門主管（放到公司背景下，職位僅比執行長低一級的人）仍然需要親自辦理案件、處理客戶的委託。還有一個例子，一家投資銀行交易部門的專家型經理除了管理自己的交易，還要領導紐約、倫敦和香港地區的辦公室，而且她的老闆不想讓她放棄每天早上七點半到下午三點的日常交易操作，他還讓她在交易時段外擠出時間做管理工作。
他提出的建議是「優先排序」，即每天早上跟進倫敦和香港，大部分交易時段操作交易，剩餘工作時間處理管理事務。在他看來，她的專業能力過於寶貴，不應該把精力百分之百投到管理上。實際上，他的明確建議就是將八○％的工作時間用在專業領域，二○％用於管理。
這樣的工作安排與人們過去對公司領導者的概念有著天壤之別。正是因為這個原因，經理人通常不理解外界對他們的預期，或不知道外界對他們的衡量標準。索尼婭的上司當然期望她能將自己的專業能力應用於新工作，特別是在確定戰略時，尤其需要她的專業能力。然而，新職位的要求顯然比索尼婭預想的要多得多。
做為一個勤勉認真、具有鑽研精神的人，索尼婭決定更多地了解公司對她的期望。她首先研究的就是讓她最沒有安全感的問題：亞倫擁有而她缺乏的特質。
認可自己增加的無形價值
「你需要足夠去了解到各個部門如何融合在一起，但不要試圖理解技術專家們知道的一切，」亞倫說，「不要試圖審查每個環節的工作。」
亞倫其實在對索尼婭說，外界期望她能展現出廣度智慧，這與深度智慧天差地別。深度智慧在於精通某類知識，而廣度智慧則在於擁有大局觀。每個領域都涉及獨特的技術，廣度智慧能讓你的視野跨越領域之間的藩籬，看到其中的關聯，知道一個領域的決定將對其他領域產生怎樣的影響。
優秀的S型領導者儘管承受來自各方及公司上下的巨大壓力，但仍能實現巧妙的平衡。他必須掌握足夠多的資訊，從而能夠保證各團隊可以高效配合，但沒有必要事無鉅細都知道，畢竟不需要他自己來完成工作。他應該了解周圍人的需求，並能夠把公司的目標用簡潔、令人信服的方式傳達給其他人，推動他們走上正確的方向。同樣地，他應該非常敏感，可以在第一時間察覺問題所在，從而將更多精力投入相關領域，從更廣大的範圍獲取資源。
管控戰略焦點與優先順序
所謂的焦點，就是那些決定企業成敗的關鍵因素。換句話說，問問你自己：哪件事如果沒做好就會使其他所有努力付諸東流？
亞倫幫助索尼婭了解外界對S型領導者不一樣的期望。亞倫說，高層希望她能更全面地思考問題。他們期望她為團隊設定方向，確定優先戰略。明確重點、了解先後順序後，她手下的專家才知道自己需要做什麼。
當所有業務部門聯合在一起，滿足客戶需求、在市場中形成競爭力並創造財務成果時，公司便取得了成功。若缺少這種全面的聯合行動，即便每個部門在各自領域都得到了良好的管理，從長遠看也幾乎沒有公司能成功。在整合的角色上，領導者必須理解公司整體取得成功所需的推動力，並且做出全面的貢獻。高層希望索尼婭能夠理解公司的營運層面，並致力於進一步深化商業目標。
各部門負責人顯然並不希望和一個自私自利的同儕合作。他們希望她在做出任何決策之前，都能先考慮一下其他部門的需求、目標與局限。他們期望她對於各個層面都能提升營利方面的可行性。
在索尼婭的案例中，上級希望她能闡述她對其他地區的意見，而不是局限於拉丁部門，同時還期待她可以用更多時間將自己在技術部門積累的成功經驗，轉換到其他地區和她的職責上。
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