本文摘自樂金文化《你可以改變別人》未經同意請勿轉載、摘編
成功的改變要同時做到3件事
這是一本協助你做出改變的書。我們所謂的改變涵蓋了各個層面，包括了個人、組織、和社會。或許你想要幫助弟弟戒賭；或許你希望你所帶領的團隊體認經濟狀況，更懂得節流；又或許你希望有更多鄰居騎腳踏車上下班。
上述的主題通常會被分開處理：對公司高層來說，是提供「變革管理」的建議；對個人而言，是提供「自助」的忠告；至於社運人士，則是「改變世界」的建言。這種劃分實在沒有必要，因為所有針對改變付出的努力都有些共同點：任何改變都代表有人得開始採取不同的行動。你弟弟必須離開賭場；你的員工必須改搭大眾運輸工具。總之，所有為了改變所做的努力都有一個共同目的：你能否改變人們的行為模式？我知道你現在一定在想：人們抗拒改變。其實不是那麼簡單。每天都有新生兒來到這個世界，而每位父母絕對毫無保留的擁抱這種改變。想像一下其中的變化有多大！如果有個老闆，每天半夜為了不要緊的事大聲尖叫，把你吵醒兩次，你還願意為他工作嗎？（或是一個每次你穿上新衣服，就會吐在你衣服上的老闆？）但人們不僅不抗拒這種巨大的變化，反倒還自告奮勇。
人們常常在生活中擁抱各種大改變，除了小寶寶之外，還有婚姻、新居、新科技和新的職務。與此同時，其他日復一日的行為卻讓人抓狂：癮君子菸不離手、孩子愈吃愈胖、老公永遠學不會把髒襯衫丟進洗衣籃。
可見有些改變很困難，有些改變卻很簡單。其中的區別在哪呢？我們在本書中主張，成功的改變有一套共同模式。要能成功改變，領導人必須同時做到三件事。我們已經提過其中一件事了：要改變一個人的行為，必須改變他所處的情境。當然，情境並非唯一要素。你可以把酗酒的人送去戒酒，借助新環境讓他保持清醒。但當他離開戒酒中心，失去了環境的幫助之後又會如何呢？當業務經理緊迫盯人的時候，你或許會看到業務的業績飆升，但當一切回復常態後，情況又會如何呢？要改變別人的行為，不僅要改變他們身處的環境，還要影響其情感和理智。問題在於：情感和理智往往背道而馳，而且情況非常嚴重。
掌控理智面，制定關鍵行動
一名醫生被要求研判一位六十七歲患者的病歷。這名患者因為關節炎導致慢性髖關節疼痛，服用了多種藥物都未見起色，因此醫師被迫考慮更激烈的作法：人工髖關節手術。這個手術包括了切開大腿、將骨頭從關節上取出，鋸掉發炎部位，然後植入人工關節。人工髖關節手術的復原期既漫長且痛苦。然而這個事件出現意外轉折：在最後一次與患者拿藥的藥房進行核對時，發現還有一種藥物沒試過。現在，醫生陷入兩難：在其他藥物都不管用的情況下，是要開立新藥，或是直接建議病患接受手術呢？這個困境是由唐納‧瑞德梅爾醫師（Donald Redelmeier） 和心理學家艾達‧沙佛（Eldar Shafir）根據真實案例所提出，用它來研究醫師的決策模式。當醫師們看到這個病例時，四七％選擇嘗試新藥，希望能免除病人承受開刀之苦。
這個困境還有另一個版本。另一組醫師也遇到了幾乎完全相同的病例，只不過這一次，藥師發現還有兩種沒試過的藥。如果你是髖關節炎的患者，聽到這個消息一定很興奮，有兩種非手術的選擇當然比只有一種更好。但是，當醫生獲知有兩種新藥時，卻只有二八％的醫生選擇嘗試新藥。
這沒道理啊！醫生表現得好像是出現更多可選擇的藥物，反而比動手術更糟糕似的。如果四七％的醫生認為嘗試第一種藥物是比動手術更好的選擇，第二種藥物的出現不應該會讓他們轉而支持手術，才對啊。
這裡發生的狀況就是「決策癱瘓」（decision paralysis）。當有更多的選擇時（即使都是好選擇），我們反而會無法做出決定，退回到原先的計畫，在這個例子中，就是痛苦的侵入性髖關節置換手術。這種行為顯然很不理性，卻符合人性。 制定決策是騎象人的權責範圍，但由於做決策需要謹慎的監督和自我控制，這對騎象人來說是個負擔。騎象人面臨的選項愈多，就會愈疲累。你有沒有注意到，比起其他輕鬆的活動，購物反而比較累人？現在你知道原因了，因為購物必須做出一連串的選擇。了解這一點很重要，因為我們周遭充斥著各種選擇。
觸動情感面，擁抱成長心態
在商業世界中，人們完全拒絕成長心態。一般來說，商務人士的思考分為兩階段：規劃與執行。中間沒有「學習階段」或「練習階段」。從商業的角度來看，練習代表的是差勁的執行。成果才是重點：怎麼做不重要，做好就對了！
但若要創造和延續改變，你的作法必須像個教練，而不是評分員。你自己必須擁抱成長心態，並將其灌輸給你的團隊。為什麼這一點這麼重要？因為正如專門研究大型組織的哈佛大學商學院教授羅莎貝絲‧摩絲‧肯特（Rosabeth Moss Kanter）的觀察，「每件事進行到一半的時候，看起來都像是失敗。」10 婚姻諮商師蜜雪兒‧韋娜－戴維斯也表達過類似的觀點，她說：「那種可以持續下去的真正改變，往往是前進三步，後退兩步。」如果失敗是改變不可或缺的一部分，那麼人們理解失敗的方式也就至關重要。IDEO是世界頂尖的產品設計公司，從第一個蘋果電腦滑鼠，到紅十字會新的全新流程都是該公司的作品。他們了解讓員工（更重要的是讓客戶）做好接受失敗的準備，非常重要。
IDEO的執行長提姆‧布朗（Tim Brown）表示，每個設計的過程總會經歷「模糊階段」。有一位IDEO的設計師甚至畫了一張「專案情緒圖」，預測同仁在專案的不同階段會產生哪種情緒。情緒圖是個U形曲線，兩端的高點代表正面情緒，起點端寫著「希望」，終點端則是標記著「信心」，兩個端點間的情緒谷底則是寫著「洞察」。布朗說，設計「很少是從一個高點優雅的跳躍到另一個高點。」當設計團隊接下一個新專案時，成員個個充滿了希望和樂觀的情緒。當他們開始收集資料並發現人們使用現有產品的不便時，每個人的腦海中輕輕鬆鬆的浮現新點子。接下來，整合所有的新點子，將其融入新的設計中，才是艱鉅的任務。在「洞察」階段，人們很容易感到沮喪，因為洞察不見得總能馬上出現。
進行到一半的專案往往貌似失敗。但如果團隊能夠堅持走過這充滿懷疑、焦慮的幽谷，最終將獲得新動能。團隊成員開始測試他們的新設計，了解目前改善的狀況，並且透過不斷調整設計，使其更臻完美。接著，他們逐漸意識到，我們已經解決了難題。這正是團隊達到信心高點的時候。請注意IDEO的團隊領導人運用高點和谷底的意象所要達到的目的：創造對失敗的預期。他們告訴團隊成員不要相信專案開始時的美好感覺，因為接下來要面對的是艱難、辛勞和沮喪。不過，奇怪的是，當他們提出這個預警時，反而營造出樂觀的心態。
這是成長心態的矛盾之處。雖然它看似要人們注意失敗，甚至鼓勵尋求失敗，但卻是徹頭徹尾的樂觀。雖然我們會掙扎、會失敗、會被打倒，但到頭來，我們會變得更好，而且終將成功。
因此，成長心態是對抗失敗主義的緩衝。它將失敗重新定義為改變過程的自然產物。這一點非常重要，因為唯有將挫敗視為學習而非失敗，人們才能堅持不懈。
打造環境面，形塑路徑打造習慣
人們對環境和文化其實非常敏感，包括所屬社群的規範和期待。每個人都希望穿著合宜、說話得體、經常出入正當場所。因為人類在天性上希望能夠融入同儕團體，因此彼此的行為會相互感染，感染力有時很驚人。
假設你的工作是設計出一個可以助人戒毒的環境。你可以把染毒的美國大兵丟在這個環境裡，相信環境的力量可以幫助他們打敗惡習。如果你可以不計成本的打造一個反毒主題樂園，你的樂園會是什麼樣子？
它可能會很像羅馬諾在密爾瓦基所居住的社區。
你會讓真心關愛這些退伍士兵的人圍繞在他們身邊，用對待正常人的方式與他們相處，而不是將他們視為毒蟲。你可以分配有趣的工作給他們，像是幫搖滾樂團設計海報，這樣可以讓他們的心思不要老是想著鴉片帶來的歡愉；你會針對吸毒制定廣為周知的嚴厲罰則。你會掃蕩毒品，讓士兵必須偷偷摸摸才得以取得和吸食毒品；你要確保他們的女朋友堅決反對他們吸毒。你要讓吸毒成為一種社會禁忌，一旦士兵吸毒，就會覺得自己無法融入社會，甚至很可悲。你要消除環境中具傳染性的吸毒行為，像是身邊不再有吸毒的同伴，並且用具有感染力，但與毒品無關的行為來取代。你還要提供各種環境線索：場景、歌曲、食物、衣物和住家，而且不斷提醒退伍士兵戰前那個沒有毒癮的自己。
這是密爾瓦基主題樂園：這才是讓羅馬諾戒毒的真正原因。當羅馬諾搬回密爾瓦基後，他的環境改變了，而新環境也改變了他。
先行智庫為台灣管理顧問公司，服務內容包含企業內訓、顧問諮詢以及領導管理，了解更多企業服務內容：https://kscthinktank.com.tw/custom-training/