本文摘自方智出版社《MEDDIC世界一流的銷售技術》未經同意請勿轉載、摘編
找有經驗的銷售好還是沒經驗的？
這個問題在業界已經討論多年，我們可以從幾個角度來看。 如果是銷售變革性產品及方案的公司，像是工業4.0、數位化轉型、ESG等，都屬於新市場，很適合找沒有經驗的銷售，因為比較會有空杯心態，容易栽培。再來建議找靈活一點的年輕人，他們為了生存，戰鬥性比較強，會更主動。而穩定發展的企業，如果有新創的事業單位，也適合比照成長中的企業來尋覓銷售人才。前兩者若能搭配運用MEDDIC，就太完美了。
穩定型企業的一般部門，通常會找有經驗的銷售，甚至不惜重金挖角，因為這樣的銷售有一定的基礎和人脈，熟悉業界，可以馬上作戰，但有時會少了點狼性。我最早待的參數科技，當時銷售3D、CAD機構設計軟體等，就是以積極成長型的企業風格訓練員工。參數會從各行各業尋覓具有銷售DNA的人才，當年我是個窮小子、也沒機械設計背景，他們就很願意網羅像我這種想賺錢的人。參數科技被譽為「銷售界的海軍陸戰隊」，原因就在此，他們大膽用人，且採取重金之下必有勇夫的策略。我當時三十出頭，年薪已有十萬美元，但薪水與獎金比例是三七比（三○％底薪，七○％獎金），底薪折合臺幣約七萬元，在當時算是很優渥。
你的企業是在穩定發展期，還是成長期？
我待過薪水與獎金比例是八二比的，等於來上班就有薪水，所以講難聽點，銷售的積極性就會變弱。底薪少一點，獎金高一點，大家衝勁比較強，但事實上，你們看參數給我的底薪並沒有不好，換言之，參數是很敢給的企業。我奉勸老闆與高管們，要膽敢用人、膽敢給錢。很多企業主也許會說：「外商當然薪水高、獎金高，本土公司無法這樣給。」我會問，如果銷售一年幫公司賺淨利四千萬元，身為老闆的你，會給業務多少年薪？幾乎每個老闆都回答：「至少一○％。」甚至有人說二○％，換言之，老闆都很願意給到四百萬元以上。但真的如此嗎？這就是很多企業的問題。老闆說到，但做到沒？
銷售冠軍主管一定要做到4R
•Recruit：找到對的人上車
•Review：用對方法審查
•Retrain：持續培訓
•Reduce：減少陣亡
找到對的人上車，以一擋百。回到本章一開始，我說很多老闆都會抱怨找不到人才。結果一問，這些老闆們很先進，因為他們都仰賴人力銀行。我不是LKK，也不是抗拒網路的便捷方式，但是銷售菁英的特質是需要面對面，也需要臨場反應。透過人力銀行也許可以覓得一般銷售，但銷售菁英是幾乎不可能遇見的。 那該怎麼辦？身為主管或老闆，你每週應該要有半天去外頭閒晃，去展館參觀或參與研討會，目的不是研討，是去看人、挖掘人才。現場觀察，一直滑手機的就不用考慮，不怕與人交會、談天，甚至主動與人攀談的，就不妨留意，也許裡頭就有值得你栽培的銷售人才。這才是身為老闆的你應該要做的。
先找對的人，再決定要做什麼
《恆久卓越的修煉》（詹姆．柯林斯與比爾．霍吉爾合著）一書中提到，能打造出恆久卓越公司的第五級領導人，他們會先讓對的人上車，同時也讓不適合的人下車，再釐清車子要往哪裡開。當然，願意冒險的公司微乎其微，那是因為沒有好的訓練工具，因此，MEDDIC的重要性就在此。你不用找一堆看起來乖乖的學生，慢慢訓練，而是膽敢用對的人，即使他不在這行業，或者你根本不缺人。運用MEDDIC，讓人才快速上手，替你賺錢，加速縮短試用期，也等於幫你省下成本，並且補足培養其他人力空窗期的營收。這筆成本很少人會注意，只有老闆才知道，才有感覺。
MEDDIC不是學完就沒了，要不斷訓練、開會簡報、討論、持續培訓。對於員工來說，第一年很重要，因為有很多挑戰，包括對產品不熟、環境不熟，背負的數字又大，內外都很動盪，所以主管一定要幫他們賺到錢。此外，經營大客戶的技巧及精進銷售技能，也是重要的訓練重點。 減少陣亡 國外有統計，B2B銷售陣亡率大概是二○％，這是一個很恐怖的數字。換言之，當你花了時間與金錢培養銷售，好不容易讓他們穩定下來，正可以發揮其才時，他卻跟你掰掰。
身為老闆，你能禁得起幾次這樣的人才流失？
第一線如果永遠沒人打仗，可會累死自己。身為主管，首先要確實了解員工各自的優勢、劣勢，因材施教、適才適任，分發區域或客戶時，按照他們的專長來分配。其次，每兩週一定要有固定時間坐下來一對一會談，傾聽他們的心得，協助解決困難，讓他們能夠安心穩當地向前走。這樣才能發揮作戰力、減少陣亡率。 銷售到底可以領多少錢？ B2B的銷售，自己要很清楚目標，也要清楚達成超標一五○％時可以領多少錢，這樣拚起來才有意思，因為這是銷售的動力。因此，銷售要找老闆問清楚自己的薪水獎金，甚至告訴老闆你明年想領多少！不要以為談錢俗氣，其實老闆都很希望積極的業務去找他請教，可以讓老闆指導你要怎麼達成目標。
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