本文摘自商業周刊《好策略的關鍵：策略大師從觀念到實作完整教戰，教你一步步擬訂好策略》未經同意請勿轉載、摘編
應付一個策略性挑戰的重要步驟是診斷情況――了解「發生什麼事？」，找出關鍵點，繼而研擬合理的行動反應。為了更仔細說明這些步驟，我以網飛公司（Netflix）在2018年時面臨的情況為例，下文模擬診斷流程，以及行動反應的研擬。
第一步，分析品牌的現況與狀態
網飛在2013年推出其最早的原創作品《紙牌屋》（House of Cards）和《勁爆女子監獄》（Orange Is the New Black），這些節目是委託專為網飛製作的。到了2017年年底，網飛已經在其串流服務中發行了二十六部原創作品。
此外，網飛也在國際市場上成長，2018年年初，該公司有5,800萬個國際訂閱戶，美國本土訂閱戶則有5,300萬個，營收為$117億美元，且以不錯的速度成長中。另一方面，該公司也很燒錢，2017年時的淨現金流出為負$18億美元。
在付費串流服務業，網飛的市場占有率約為76％，遠遠領先亞馬遜黃金影音（Amazon Prime Video）的17％、互錄（Hulu）的4％、以及家庭票房（HBO）的3％。
2011年，網飛面臨一個大傾覆。此前，它每年向星光電視頻道支付$3,000萬美元，以取得該頻道的節目授權。在合約履新時，星光要求每年授權費提高至$3億美元，這迫使網飛必須提高其訂閱費達60％，導致該公司股價重挫。
星光事件是後續諸多發展的前兆。內容供應商開始索要更高的授權費，一些供應商開始撤回它們的內容，期望建立自己的串流服務，尤其是，網飛面臨失去其串流服務中最熱門的兩個電視影集：《六人行》（Friends）以及《我們的辦公室》（The Office）。
了解市場環境和競爭對手的優勢
其他的暴風雲包括原創作品製作成本升高，新競爭者加入賽局。迪士尼和二十一世紀福斯影業（21st Century Fox）合併，計畫積極進軍串流業務，宣佈將在2019年把其內容從網飛撤出。此外，迪士尼還計畫把它旗下的所有舊影片及未來發行的劇院片全都放到一個新的串流平台上，這將包括來自盧卡斯影業（Lucasfilm）、漫威娛樂（Marvel Entertainment）、皮克斯動畫工作室（Pixar）、福斯、ESPN、以及迪士尼本身製作的影片。誠如一位觀察家所言：「迪士尼有75年的文化資本可以端上檯面。」
對網飛而言，雪上加霜的是，蘋果公司宣佈要加入串流服務大戰，它的Apple TV+服務每月將收費$5美元，提供持續增長的影片清單。蘋果有很深的口袋可以支付新節目。
研擬策略前必須先釐清目標與方向
尋求研擬策略的領導人，通常獲得的建議是：首先要釐清你的目標。若你不知道你的目標與方向，不論你做什麼都是枉然。最有可能是，他們會建議你先把使命和願景聲明寫出來，再定義你的策略目標。在這很常見的架構裡，策略被描繪成一套為達成「第一要素」長期目標的行動，但是，這些目標來自何處呢？
它們顯然是不知怎麼跳出來的，在做任何分析之前，它們就神奇地出現了。若你還未分析你的事業、競爭者等等，就聲稱你想「成為技術領先者」，根本就是大放厥詞，絕對無法幫助你的組織了解該如何向前邁進。
事實是：多數人及組織有「一堆抱負」，亦即他們有許多的意圖、未來願景、以及他們想看到或達成的東西。在這「一堆抱負」當中，有些相互抵觸，不是全都能一起達成的。
有效的策略源自對挑戰、抱負、資源、與競爭情勢的探索，能幹的領導人藉由正視實際面臨的情況，研擬一個策略，把抱負中的一些項目予以推進。很重要而必須認知的一點是：你的抱負並不是一個固定的起始點，在開闢一條前進之路時，策略師往往必須在他們的價值觀與抱負中作出選擇。
尋找關鍵點，利用對手明顯的弱點之處
研擬策略的起始點是診斷。在網飛公司，有很多可供分析的機會――價格、成本、競爭者、購買者行為、品味與喜好的變化等等。顧問可以在分析該公司及拿它來相較於競爭者方面扮演吃重角色，購買者（亦即訂閱戶）行為很重要，不同的民族和不同的文化對於影片種類、新穎性、情節、變化、與訂價等等如何反應，這些都值得分析探索。我們也應該看看其他公司如何應付類似的情況。
我們常聽說，經理人是決策者。決策理論發展得很成熟，一言以蔽之，它說你應該選擇預期報酬（效用）最高的那個行動。若你認為策略就是作決策，那麼，你的職責就是檢視每一個選項，從中選出最佳者。就算你不是個經驗豐富的主管，也能看出這是一句廢話，試問，這些「選項」來自何處？
事實是，研擬策略並非單純地追求目標或作決策，除非行動與結果之間的因果關係相當明確。若我們知道每一個可能的棋步將如何改變獲勝機率，那就很容易在賽局中走每一步了，但我們並沒有這樣的對應關聯資訊。為了下西洋棋，我們記住聰明棋步的型態，並尋找關鍵點――可能讓我們利用對手的明顯弱點之處。
對網飛公司（Netflix）的診斷
站在網飛公司執行長里德．哈斯廷斯的立場，我看到整個挑戰有下列元素：
- 公司面臨的核心競爭局勢是：公司靠著租用他人的材料來成長，但未來，這可能行不通。迪士尼（包括ESPN、皮克斯、盧卡斯影業）、華納媒體、米高梅、NBC環球、以及更多其他的內容供應商將從網飛及亞馬遜收回它們的內容，內容戰將愈趨激烈。
- 新的串流服務業者加入賽局，每一個業者採取月費模式，每一個業者試圖以「原創」內容來爭取訂閱者，市場將在何時因為訂閱戶財力限制及內容疲乏而達到飽和？一旦市場飽和後呢？
- 若網飛嘗試製作高品質電影――那種通常會先在戲院上映的電影，那麼，它將與它的供應商直接競爭。這是否意味網飛被束縛於只能製作B級水準的電影？
- 網飛供應的A級水準電視影集，但亞馬遜、迪士尼、蘋果及更多串流服務業者開始競爭這類電視影集，授權價格或人才價格會不會導致無利可圖呢？
- 網飛取得每一個新訂閱戶的成本持續升高，從2012年的$300美元左右增加到2017年的$500美元左右。
網飛可以致力於建立「新」好萊塢，擺脫舊好萊塢的權術政治、集中火力、聚焦於明星等等財力與文化層面的束縛阻礙，也可以製作幾部像HBO的《權力遊戲》（Game of Thrones）那樣的大片，這種內容能吸引數百萬只為了觀看這部劇的訂閱戶。至於怎麼做這個，沒有一定的公式。
在擴展國際市場方面，網飛可以聚焦於美國以外的已開發國家市場，尤其是英語圈（加拿大、澳洲、紐西蘭、及英國），這些以及其他一些相似地區有大致相同的內容品味，所得水準也足以支付一個優良的串流服務；相反於聚焦英語圈，網飛也可以追求成為全球性串流影音內容發行商，它可以降低在製作內容上的支出，聚焦於成為一個全球性的國際內容發行商。截至2018年年初，網飛已經在這方面做得相當不錯，例如西班牙影集《紙房子》。
尋找競爭中的不對稱性，獲取自身優勢
我們可以把一組棘手挑戰想成一大團糾纏在一起的電線桿與電線，橫阻你的前進之路，你可以花很多時日去蠻亂地拉扯，但若找到正確的著手點，切開一條粗電線，這一大團糾結可能就區分成可以應付的更小塊。這條粗電線就是這一大團糾結的關鍵點。
網飛面臨的整體挑戰是，它不能再仰賴以合理價格取得既有的優良電視節目及影片的播映授權。對串流服務業務而言，取得內容和訂閱規模這二者都很重要，但訂閱戶數增加一倍，需要的節目數並不需要也增加一倍。因此，訂閱戶規模似乎是關鍵。但當然啦，吸引訂閱者的是好內容，除非業者玩的是純粹的成本賽局，針對的是那些對內容種類沒有什麼品味的觀眾，例如孩童。
在競爭中，尋找不對稱性――競爭者的差異，是有幫助的做法。在網飛的例子中，引起我注意的是它在國際舞台上的較強地位，這是一個值得關注的不平衡現象。網飛起步早，在英語圈、部分歐洲地區、以及土耳其都有不錯的訂閱戶數成長，迪士尼及其他業者將會試圖把它們的串流服務擴展至海外，但可以預見的是，它們將會試圖使用在美國的製片基地。網飛能否藉由利用外國製片，取得面對全球觀眾時的優勢呢？
在我看來，網飛的情況的關鍵點在於這個機會：使用其目前的國際市場優勢，製作足以餵給其美國國內市場和成長中的國際市場的內容。
把構想轉化為明確、協調一致的行動
關鍵點分析引領我們尋求一個機制去促進國際製作優良內容，並且在此同時，使網飛成為受青睞的播映頻道。規模將使它獲得好報酬，但還有更多必須考量的：製作國際性內容並不容易，網飛能夠創造及分享有關於如何做這個的知識嗎？這能和融資掛鉤嗎？它能設立一個國際學會，傳授編劇、演戲、製片等方面的技巧嗎？人工智慧的發展能否使語言翻譯變得更容易且更便宜？
我不打算再花更多篇幅模擬這種策略研擬了。希望你能從上述看出仔細診斷挑戰及辨識關鍵點的重要性。
診斷挑戰，然後研擬出對挑戰的反應，這個流程是策略研擬的最佳理論。你分析你面臨的挑戰和你的資源，試著思考克服挑戰的方法，實現你的一些抱負你不能「挑選」一個策略，你得設計策略，然後，盡你的最大努力，在你實際出來的策略選項中作出選擇。最後，你必須把構想轉化為明確、協調一致的行動。
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