市場不斷改變、商業策略也要跟著調整，所以人才必須重新升級與轉型，HR要如何透過新價值驅動企業的成長?。當產品無法成為企業的成長動能，只有人才策略才能幫助企業轉型。今天先行智庫特別邀請幸福湖總顧問 Sandy老師舉辦了一場精彩的研討會。
全球學習力發展已經被重新被定義：我們擅長創造有顧客喜愛的新構想，並有效的的推廣。
學習的效果與行為展現是我們要如何創造有顧客與市場喜愛的產品，並想辦法把這個核心價值傳播出去。訓練與發展成功的關鍵在於，如何賦能主管與員工，借助服務與管理能力的升級，把自己公司的核心價值傳達給顧客。
企業常見藍海新市場策略人才需求…⋯
- 需要具有動力的組織設計
- 需要能夠因應新市場/產品/服務挑戰的人才與團隊
- 因應市場擴大，需要拓展組織，建立更多的團隊
企業對人才發展常見的需求…⋯
- 如何建立一套完善的人才發展策略規劃
- 如何發展高階、中階與基層主管的管理職能
- 如何選拔公司優秀中高層幹部
- 如何針對職位需求進行人才培養
- 如何建立公司管理人才資料庫
所以台灣企業數位轉型辦公室負責人或者人資主管，必須協助業務營運管理單位主管，如何面對新市場、產品、服務的挑戰，建立適合人才組合與團隊。
今天幸福湖總顧問Sandy老師試著從SWOT真實案例分析中，找出改善企業兩大策略：降低成本與提升獲利率。
如果企業要進入下一個成長期，就要找出下一個高成長的明星產品與服務，想辦法提高企業的市場佔有率，擴大競爭優勢的面積。
我們可以透過SWOT分析，辨識未來市場的機會與風險在哪裡? 盤點公司的優勢與劣勢。
- 超越競爭者的能力與優於對手的條件？
- 落後競爭者的能力與缺乏對手的條件？
- 如何抓住利於公司發展的外部機會？
- 如何降低不利公司發展的外部威脅？
再根據不同的管理情境，調整應變、追逐機會、迴避危機、轉化威脅。
在這個轉型過程中，必須重新調整市場、客戶、產品的組合結構，並透過組織與流程再造逐步改變營收與成本結構。
但是如果人才發展策略目的性不明確，成效會不彰。雖然很多企業擁有SOP，但是因為VUCA時代產生很多管理例外，但這些例外卻沒有透過知識管理流程把它變成企業有價值的管理資產，就會形成一種浪費。
現在兩岸三大出現一種新的管理人才價值數據化的轉型框架，但為什麼需要數字化？
因為可以把問題與管理目標具象化，作為未來管理改善正向循環的評估基礎，提高跨部門的溝通效率，作為目的達成進度的評估工具。
管理人才要如何量化？
為了有效的讓管理者學習並運用在企業中，情境式的數字評估工具較可以有效的評估現狀，通常對於領導者談管理，分為事的理（Task management）與人的管理（People management）兩者皆重要，但是行為改變需要注意VIC，特別是V管理動機與價值觀，分為X與Y理論，一種強調監督，一種強調人。從管理方格的角度來看，不同管理風格的人，對人與對任務的關心程度也會不同。透過心理學測驗的全球經理人管理指標的常模對照，讓指標的量化更有人才市場競爭的意義，對於致力發展領導力管理力的經理人們，可以了解到自己學習的方向性並調整。
這有點像是管理能力的健康檢查，透過MAP數據評量可以確認目前每一位經理人的管理落差在哪裡? 透過IDP發展計畫縮短現在的認知與能力缺口，從主客觀因素分析公司組織投入的人才學習與發展策略
透過AIPTR管理職能發展五步驟，評量、報告與解說、計畫、學習、再評量，讓人才學習與發展策略，透過EXCEL學習加強能力提升職能，一年後再透過REMAP重新評估管理能力，在進行下一波的學習發展計畫，一般而言依公司文化、投入的資源與接班候選人的個人狀況，學習時程大約2-5年有成。
MAP指標主要在衡量經理人在特質、價值觀、知識與技巧的管理行為組合，將管理績效透過抽絲剝繭的方式，從關鍵管理價值觀+人際互動風格+關鍵管理職能評鑑三個面向去拆解，了解管理能力運用的現狀與為什麼。透過4大面向包含與12個MAP關鍵管理能力，找出每一位經理人需要精進的發展訓練重點。
透過管理人才價值數字化，可以針對高階、中階與基層主管不同的管理情境，重新找出未來的成長管理動能在哪裡? 或者未來要啟動數位轉型，我們不知道新型的主管需要具備哪些能力? 結合HR管理數據分析，可以讓我們從不同的維度找出更多的管理洞察與訓練方向。
Sandy老師在本次研討會上分享案例中的高階主管，曾經談到希望人才可以「自燃」，如何讓人才可以自燃，就是當時華為學習發展最重要的策略方向，然而要讓人用回工作，就必須理解成人學習的情境學習理論，簡單來說，要在哪裡用，就要在哪裡學。你要學習做菜，就要想辦法在廚房學。
所以學習不能被簡單地視為一種抽象、去情境化的知識。其實學習是一個社會化的過程，知識是在這個過程中，由大家一起共同建構。當學習發生在個體與情境的互動之中，才能彰顯它的價值。
在數位轉型時代，企業需要經理人帶領團隊成為轉型的動力，創造下一個成功曲線。
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