本文摘自天下雜誌出版《經營之心：企業永續成長的「心」領導法》未經同意請勿轉載、摘編
設定明確的數字目標，轉換成員工也聽得懂的任務
設定能激勵人心的目標，是經營者需要持續克服的難題。擬定目標後，如何讓員工擁有和經營者同樣的想法和感受，進而激發全體員工的鬥志？唯有設定明確的數字目標而已。我認為目標的確立，是經營管理最重要的一環，也是經營管理的精髓所在。
企業是由「人」組成的集團，而經營莫過於就是如何帶領一群人的原理原則。不論是談論經營時或是實際經營時，都一定會討論到「領導」的技巧。此的確是一門艱深的學問，但究其精隨，經營之聖稻盛和夫認為只有一個簡單的重點──如何打動人心？亦即能掌握人心的動向，才是經營中最重要的要素。而且人心不只是企業經營的根本，不論是在學校或是其他任何地方，在團體中如何引領人心，都是組織發展的重要關鍵。
領導者最重要的價值，就在於展現堅定意志
我曾耳聞現在的京瓷自社長以下的管理幹部，對於京瓷未來五年的發展計畫都感到迷惘。據說大部分的主管都在掙扎：「五年計劃的目標怎麼想都不可能達成，是不是應該調低目標？提出更符合現實，全員也能更踏實地努力。」會出現這樣的聲音，是因為五年計劃已經推行了兩年半，結果並不順利。所以他們打算修正目標，提出新的經營計畫。
但這件事被我阻止了，我告訴他們：「所謂經營，就是經營者展現我想這麼做的堅定意志，若因為最初提出的計畫目標太高就調降目標，那下次如果又發現可能會達不到，就又會想要調降目標。這種達不到目標就調降目標的作法，和我所強調的『經營，就是經營者展現我想這麼做的堅定意志』是完全兩回事了。」
當然，我也理解管理階層的難處，目標設定的太高，大家會因為龐大的壓力而喪失幹勁；但目標訂的太低，又會因為太簡單而怠惰鬆懈。難道沒有那種加把勁應該就可以達成、恰到好處的目標嗎？
老實說，還真的沒有。所以，經營者最重要的價值，就在於展現「我要這麼做」的堅定意志，帶領組織前進。話雖如此，端出一個超高的數字，然後說「要堅定意志，靠意志執行」，這也毫無意義。去年明明虧損，今年突然說「要衝出兩倍以上的淨利率」，大家只會把這個目標當成「社長的白日夢」。就算意志很堅定，但做不出任何成果。
所以，問題不在於設定目標，而是你是否有全盤的計畫，讓所有員工相信「我們一起做到，就能達成目標」。因此必須將經營目標，也就是經營者的意志，轉變成所有員工的意志。經營者「我想這麼做，不，必須這麼做」的意志，必須轉譯成員工也聽得懂的任務目標，才能轉變成全體員工的「經營意志」。
我也經常遭到自己的員工質疑，所以我深刻體悟，經營者光是喊出漂亮的數字還不夠，必須讓員工理解，那些數字從何而來。如果在工作的場合講起來太有壓力，也可以用比較輕鬆的場合慢慢溝通，一步步將公司的目標灌輸給員工。舉例來說，可以利用聚餐時，當大家微醺之際，誠心地吐露自己的想望：「雖然公司規模不大，也成立沒多久，最近的表現也不盡理想，但今年我想帶領公司翻倍成長」。
利用各種場合機會，在大家心中埋下這種想法的種子。然後當你說「今年要翻倍成長」時，也要安排一些有影響力的員工在身旁呼應你的訴求，「社長，說得好！」讓他們為你助陣。這麼一來，原本總是喜歡澆冷水的人，也會無法說出反對意見。結果就在沒發生任何事的狀況下，定下今年營收要翻倍的目標，這就是抓住人心發揮影響力的領導技巧。 我也曾遇過定出目標後，怎麼樣都很難達成的狀況。我知道全員都已經全力衝刺了，但離目標還有一小段差距，因此我想破頭，決定拿出我很少使用的方法，我告訴大家「只要達成月營收九億日圓，我就帶所有員工去香港旅行」。結果大家都嚇到了，「咦？社長真的會帶我們去嗎？」大家聽到這句話組織的氣氛突然變得更有活力。我當時也是希望能鼓舞大家低迷的士氣，才會下這帖猛藥，最後也真的達到了這個目標。
專注一項技術，闖進全球500強，稻盛和夫帶領京瓷不斷創新的「田埂精神」
踏入沒有航海圖也沒有羅盤指引的未知世界時，如果沒有「就算靠自己也能獨立完成挑戰的自信」，可能就無法前進了。總希望有靠山可以依賴，這樣的人無法做創新的工作。
從創業起，我就一直有危機意識，覺得不經常推陳出新，公司可能就會倒閉。於是我不去想什麼可以做、什麼不可以做，而是去做有創造力、有創意的事，這好像已經成為我的本性、我的宿命了京瓷從映像管零件起家，陸續生產過許多產品。舉例來說陶瓷很耐磨，所以我們活用陶瓷這種材質的特徵，開發出各式各樣的用途，如容易磨耗的纖維機械的孔眼、幫浦零件等。正是因為不這麼做就無法存活的危機意識，讓我們催生出一個又一個的新產品。京瓷這家公司的挑戰與起點，就是做沒人做過的事。這樣做也提升了我們的技術開發力，讓事業多角化經營。
一般公司都覺得自己必須要是專業的公司，必須磨練自己的絕技。這些公司認為必須「選擇與集中」，也就是要做出選擇，集中專注在自己擅長的領域，這樣才能成功。大家常說這也做那也摸的「機會主義經營」，常常會兩頭落空，一事無成。可是京瓷卻是因為「只靠一種產品，不知何時會走到盡頭，為了存活下去，只能多方嘗試」的想法，才能走到現在。
這種基因早在創業前就已經存在。1955年我從大學畢業時，剛好是二戰結束後十年，韓戰剛結束後全球景氣跌到谷底。當時找工作極為困難，好不容易願意雇用我的松風工業，卻是一家虧本經營，連薪水都無法如期發放的公司。
自己處境如此困難，但那些有錢人家的子弟或一流大學的畢業生，即使是在這種時候，仍然能受到大企業雇用。我非常羨慕他們，於是我這麼想。
成為大企業的上班族，就像是走在河堤上的柏油路。換句話說，就像在飛黃騰達的路上順利直升一樣。我也想走在柏油路上。可是沒人放我進去。即使如此我還是努力想爬上河堤，走在柏油路上。可是我不斷地跌倒滑落，只能走在下方田地間的田埂上。
人生勝利組的菁英們走在河堤的柏油路上，我卻只能走在下面的田埂上。為什麼我就必須這麼悲慘？雙腳泥濘不堪，還會被水蛭纏上，走在這種路不像路的地方，我覺得自己的命運實在太坎坷了。
可是即使是在這種時候，我也會試著這麼想：「走在柏油路上，什麼都不會掉下來吧。已經有許多人走在前面，路上已經非常乾淨，找不到任何新鮮東西，也不會有任何意外所得。可是走在田埂上可能遇到蜻蜓，也可能遇到青蛙，可以發現、抓到許多東西。我覺得走在這種路上比較好。雖然辛苦了一點，還是走田埂吧。」
大家都遵循別人的指示，漠然地走在走慣的道路上，但我卻要走在沒有人走過、我是第一個走的道路上。那裡可能有小河，可能有懸崖，全程都要靠著自己邊思考邊走。不加入創意巧思，根本無法走這種沒有人走的道路。只要活著，就要不斷地思考，發揮創意巧思，迎接新事物。
此外，要做出新的開創，就必須是知性的野蠻人。去做已經有先驅者、已經有人寫過相關論文的研究，不過是模仿他人，不算是新的技術開發。就算我們不是從事尖端高科技，我們也只做全新的事，做沒有先例的事。那就像是船隻航行在沒有航海圖指引的大海中，也像是走在沒有地圖可供參考的路上，那是一種完全不知道自己現在走在哪裡、應該朝哪裡走的感覺。
也就是說，踏入沒有航海圖也沒有羅盤指引的未知世界，才可稱為是技術開發。就算是枝微末節的技術，只要沒有別人做過，就算是技術開發。這種時候開發者很容易喪失自信，兩腿發軟、猶豫彷徨地問「這樣做真的好嗎？」或「這樣下去真的沒問題嗎？」要繼續前進真的需要很大的勇氣。 去做具有創造力的工作，這已經內化成京瓷人的DNA。正因為一直以來我們都這樣做，才能發展到今日的局面。不只是幹部員工，我希望今後全體員工都能繼續貫徹這樣的生存方式。我希望我們永遠是開拓者，站在開拓者立場，繼續推展事業。
經營說穿就是反覆思考如何追求最大利潤，最小支出的過程。而若問我經營的基礎是什麼，無論何時我的回答都是『人心』。超過半世紀的時間，稻盛和夫一直站在經營最前線，不停地自問：「企業應該扮演的角色是什麼」、「何謂正確的經營方式？」這本書正是他在經營方面的「中心思想」。他將帶領京瓷、KDDI、日航屢次突破困難，永續成長的47個關鍵思維，分為「凝聚人心、活化組織、成長事業、展拓未來」四大面向，幫助因為環境變化劇烈，面臨前所未見的挑戰而苦思對策的經營者與管理幹部，在迷惘中能堅定信念，擘劃未來。
卓越經營者的「心」起點
新冠疫情籠罩全球已經邁入第三年，無論是工作或生活，大環境都歷經了極大的衝擊。世界金融也處於前所未有的新局面，面對更不確定、更複雜、更快速的市場，企業經營者面臨更嚴峻挑戰的同時，也是看出經營者、管理者真正價值的機會。
舉例來說，在超過半數員工都在家工作的狀況下，如何和員工溝通，維持與組織同一體的向心力？斜槓風潮盛行，員工可能同時身兼多職，企業與員工之間的心理距離愈來愈遠。
在這種狀況下，如何讓員工心甘情願認同企業理念，為組織效力？甚至在工作方式改革的時代潮流中，縮短工時成為主流，公司又該如何提高員工的成就動機，付出不亞於任何人的努力？當今，企業最該思考的是，如何讓員工有積極的企業家精神的涵養。
在新冠疫情期間，2020年歐洲和美國的創業比例都比前一年度大幅增加，這可以從歐美公司立案申請件數成長看出來。他們將事業環境變化當成是新的成長機會，試圖找出新的事業機會，特別是運輸和零售業。
反觀日本，本來以工業立國的日本國內的創業意願，在全球先進國家中排名遙遙落後，在新冠疫情之後日本的公司立案申請件數不僅持平，甚至還有減少的傾向。原本在日本的產業社會中，創業意願就很低，在世界先進諸國中，是停留在低位階水準的。為什麼會出現這樣的差異？自從泡沫經濟破滅後，日本經濟停滯不前，不只是產業界，社會上下都瀰漫著塞的氛圍。帶領戰後日本經濟前進的大企業面臨生死存亡的危機，其中甚至有企業遭遇消滅或被收購的命運。這些代表日本的知名企業的失敗，澆熄了年輕人的創業意願。
此外，2011年東日本大地震以來，日本社會全體都彌漫著一股同情與憐憫的氛圍。雖然，為他人著想的善良特質，是社會不可或缺的重要資產。但若持續讚揚、鼓吹這樣的社會氣氛，可能會導致企業與國家競爭力低下，最後被時代淘汰。
為了企業的永續發展，經營者必須存有覺悟「經營就是一種戰鬥」的覺悟，不被時代變化打擊，不為逆境所困，能像不死鳥一樣浴火重生的強靭精神力，正是變革時期企業家不可或缺的特質。
在京瓷還是一家微小企業時，我曾經很嚴格地鞭策，那些看來無法達成業績目標的業務人員：「如果你們輸了就夾著尾巴逃回來，我會用機關槍打死你們。反正後退也是死路一條，給我抱著必死的決心去衝刺！」這極為嚴格強烈的激勵之詞，聽起來很野蠻，但經營一家企業就必須不能欠缺這樣激烈的鬥爭之心，這不是為了替自己多賺一點錢，而是為了大多數員工的幸福。
我深信企業經營的目的，是讓員工及其家人長年追求物質與精神滿足。既然如此，經營者必須抱著有如格鬥選手般的鬥志，「死也不認輸」迎接經營環境變化等挑戰，想辦法帶領企業持續成長。這種強靭又激烈的「燃燒的鬥魂」，正是創業與經營的最大推進力。
我認為人可以分成自燃性、他燃性和不燃性三種。首先當務之急就是要發掘出適合創業與經營新創企業的自燃性人才。透過創業家教育等啟蒙年輕人經營的意義，喚醒這類本性積極的人才，再透過創投資金助他們一臂之力。
此外，企業內的人才活化也是當務之急。大企業中一定潛藏著許多雖是他燃性，卻極為優秀的人才。經營高層必須率先示範，展現不畏挑戰的經營姿態，同時不放過各種機會說給員工聽，給員工機會，成為員工心中挑戰火苗的光。如此這般讓自燃性及他燃性人才挺身而出，就可以帶動不燃性人才，一起發光發熱。我們必須用這樣的方式，讓整體社會再次充滿活力與積極向前的動力。
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