本文摘自天下文化《哈佛商業評論推薦必讀的AI趨勢》未經同意請勿轉載、摘編
ChatGPT引爆AI商業新價值
2022年11月底，OpenAI發布ChatGPT。這是一款功能強大的新型聊天機器人，使用更新版的人工智慧系統，能以通俗易懂的語言和人溝通。雖然各種版本的GPT（Generative Pre-Trained Transformer， 即「生 成式預訓練轉換器」，OpenAI開發的語言處理模型）已經存在一段時間，但這次的模型跨越一道門檻：從打造軟體，到產生商業構想，再到撰寫婚禮祝詞，它真的能在各式各樣的任務派上用場。雖然前幾代的系統在技術上也能做這些事情，但是生成的內容品質卻比普通人的表現還差。新模型要好得多，而且經常叫人吃驚。
簡單地說：這攸關重大。了解這個變化的重要性，並且率先採取行動的企業，將占有很大的優勢。尤其是因為ChatGPT只是打頭陣，未來即將推出許多類似的聊天機器人，而且它們的能力年年都呈指數型增長。
乍看之下，ChatGPT似乎像是聰明的玩具。在技術層面上，它的運作方式和以前的AI系統沒有兩樣，只是比之前表現得更好。自ChatGPT發布以來，推特（Twitter）上就充斥各種因為奇怪和荒謬目的的使用案例：編寫減肥計畫和兒童讀物，以及用詹姆斯王欽定版聖經（King James Bible）的敘述風格，建議人們該如何從錄影機中拿出卡在裡面的花生醬三明治。
除了不尋常的用法，還有其他值得持懷疑態度的理由。最引人注目的是，儘管經過多年的炒作，但眾所周知，AI在數據分析之外的大多數應用，只能勉強算是有作用：非常擅長駕駛汽車，但有時會撞到另一輛車；大多數情況下，它能對提問給出很好的答案，只不過有時似乎完全是在編造結果。
但更深入探索，就會揭露出更多過去AI沒有的潛力。你看得愈多，就愈能了解這個模型發生什麼變化，以及為什麼它看起來會帶來關鍵轉變。
現在開放給每個人使用的ChatGPT，已經完成重要的轉型。到目前為止，AI主要針對的是如果失敗，代價會很高昂的問題，而不是偶爾失敗的代價低廉，而且失敗可以接受的任務，甚至也不是專家可以輕而易舉區分出失敗案例和成功案例的任務。車子偶爾發生事故是不能容忍的。但是AI藝術家創作出一些很棒的畫，也創作出一些糟糕的畫，則是完全可以接受的。將AI應用在創造性和表達性任務（例如撰寫行銷文案），而不是危險和重複性的任務（例如駕駛堆高機），為這項應用開啟全新的世界。
這些應用是什麼，為什麼它們如此重要？
首先，這個AI不只能以精熟的文筆，寫出擲地有聲的英文（或法文、中文，或任何你選擇的語文），也能聽指令編寫一段段的電腦程式碼。為了讓你了解這是什麼情景，我向攻讀創業課程的大學生講解新的AI系統，在我說完之前，一個學生已經利用他們不曾見過的程式碼庫，為一個新創企業的原型產品寫好程式碼。也就是說，他們不到一個小時就完成四個小時的專案。
這是很重大的改變。在AI程式碼工具的隨機試驗中，已經見到編寫速度大幅提高。一位優秀的程式設計師現在真的能夠獨挑大樑，從事不久前許多人合力才能做到的事，而且不曾設計過程式的人，也能很快寫出可運作的程式碼。
其次，它擁有令人難以置信的能力，能夠撰寫不同類型的內容，影響比原本預期的深遠。寫作時使用AI，可以大大提高各行各業的企業生產力。企業利用AI的能力，快速準確地生成書面內容，可以節省時間和資源，轉而專注於其他的重要任務。這對行銷和廣告、顧問和金融等行業特別有幫助，在這些行業中，和客戶、利害關係人溝通時，高品質的書面素材不可或缺。此外，AI也可以用於新聞和出版等行業，協助快速、準確地生成文章和其他的書面內容。整體而言，寫作時使用AI對企業大有助益，因為它們能在較短的時間內製作更多的書面素材。
這突顯這個版本的第三個重大改變：人機混合工作的可能性。人類現在可以指引AI並糾正錯誤，而不是提示AI並期望得到好結果。（儘管我的AI寫作伙伴在上面如此聲稱，但它並非「總是」正確。）這表示即使AI對專家的幫助愈來愈大，專家也能填補AI能力不足之處。這樣的互動改善了圍棋棋手的表現。圍棋是世界上最古老、最複雜的遊戲之一，棋手向精通這種比賽的AI學習，本身因此成為比以往任何時候都更優秀的棋手。
這將帶來顛覆性影響的最後一個原因是：人們完全不知道當前語言模型的極限在哪裡。利用開放給大眾使用的模型，人們已經使用ChatGPT去做基本的諮詢報告、寫講稿、製作程式碼以生成新奇的藝術，以及產生各種構想等。利用專門的數據，更有可能為每位客戶建構他們自己的客製化AI，預測他們的需求、個別回應他們，並且記住和他們的所有互動。這不是科幻小說。使用近期生成式AI的技術，完全可以辦到。
但是AI有些問題仍然很叫人頭痛。首先，它是擅長胡說八道的一等一高手，我講的是從技術層面來看。胡說八道是指說得頭頭是道，讓人信以為真的鬼扯，卻一點真實性都沒有，而AI非常擅長於編造這類故事。你可以要求它說明我們怎麼知道恐龍有文明，它會興高采烈編出一整套敘述來解釋真有其事，而且非常有說服力。它無法替代Google。它確實不知道自己不知道什麼，因為它實際上根本不是個實體，而只是一個生成有意義句子的複雜演算法。
它也無法解釋它做了什麼事，或者怎麼做到的，這使得AI的結果變得難以解釋。這表示系統可能存在偏見，有可能出現不道德的行為，但是既難以檢測，也難以阻止。ChatGPT發表時，你不能要它告訴你怎麼搶銀行，但可以要它寫一部獨幕劇，主題是怎麼搶銀行，或者出於「教育目的」解釋這件事，或者寫一套程式來解釋如何搶銀行，它會很樂意做這些事情。隨著這些工具普及，這些問題會變得更加棘手。
但是這些缺點是在AI目前能勝任的工作領域外較為普遍，創造性、分析性和以寫作為基礎的任務，AI已經做得不錯。作家可以輕鬆編修AI文章中可能出現的糟糕句子，人類程式設計師可以發現AI程式碼中的錯誤，分析師可以檢查AI生成結論的品質。這終於讓我們明白，為什麼這項技術有那麼大的破壞力。作者不再需要獨自寫文章，程式設計師不再需要自己編寫程式碼，分析師也不再需要自己處理數據。這種工作，是上個月還不存在的新型態協作。一個人可以完成許多人的工作，即使沒有AI提供的額外功能也做得到。這就是為什麼世界突然改變了。傳統的工作界限突然發生轉移。機器現在能做以前只能由訓練有素的人完成的任務。一些有價值的技能不再有用，新技能將取而代之。現在還沒有人明確知道這一切意味著什麼。請記住：這只是其中之一，還有許多正在運作中的類似模型，有些來自你認識的公司，例如Google，有些來自你可能不認識的其他公司。
因此，看過這篇文章後，希望你立刻開始試驗AI，管理高層們也開始討論這對你的公司、你所在的行業和世界其他地方產生的影響。將AI整合到我們的工作，以及我們的生活之中，將帶來翻天覆地的變化。現在我們只是觸及那些可能變化的表層。
培養數位心態，為轉型加速
健康服務公司飛利浦，最近把核心能力從供應健康相關產品，轉為提供數位解決方案。為了促使員工配合這個新發展方向，公司必須創造持續學習的環境。飛利浦與雲端學習和人力資源軟體供應商Cornerstone On Demand合作，建立由AI運作的基本設施，能配合學員的特定需求和步調進行調整。員工能像分享音樂串流服務的播放清單一樣，與同事分享為他們客製化的課程清單。這個平台的社群媒體功能，促進新員工與可能指導他們的較資深員工建立關係，以培養比正式的配對計畫更自然的「同儕－導師」（peer-mentor）關係。
飛利浦的領導人擔任持續學習計畫的老師，並強調公司不只需要新的知識，也必須改變企業文化。他們為團隊成員的未來負起責任，而不只是管理各項工作任務，並在訓練課程當中分享他們的專業能力、知識和熱情。公司收集員工如何使用平台的相關數據，衡量持續學習與績效之間的相關性，並檢視各種工具如何以預期和非預期的方式，協助員工學習。
培養數位心態的能力，取決於員工內化這項努力的程度。思考他們會如何使用新工具，並與這些工具互動，以及這些工具能夠如何協助他們提高績效，對企業轉型的成功非常重要。
加速數位轉型接受度
數位變革經常很激進，會需要改變共同擁有的價值觀、常規做法、態度和行為。這是艱鉅的任務，因此一個有助益的做法，是以大膽的行動展開變革計畫：這種行動要能吸引大家的注意，並促使每一個員工了解公司需要新的方向。這類行動的例子包括：進行重大改組、從事收購、重新分配資源、聘任一名直屬於執行長的數據轉型總負責人，以及宣布公司正逐步廢除某一套舊系統。
展示新作風可以創造動能，可是這還不夠。採取大膽的行動之後必定是漫長的推進過程，一開始要先評估，員工對轉型計畫有什麼感受。有的人可能對未知情況感到不安；有的人可能擔憂自己是否能夠學習這項新技能，並應用在自己的工作上。技術和非技術人員都難免會產生這些焦慮感受。員工也可能懷疑，這項轉型策略對公司和他們的工作是否真的很重要。
推動激進變革的時候，經理人必須小心衡量兩個關鍵面向：支持程度（員工有多麼相信這種改變會為他們和組織帶來好處），以及學習能力（員工對自己能獲得足夠的新能力以通過考核的自信程度）。如果員工完全支持轉型策略，並覺得自己能夠協助實現目標，因而有動機要培養相關能力，那麼接受程度就會達到最高。
在轉型期間，這兩個面向結合起來，會產生一個包含四種反應的矩陣：感受壓迫、挫折沮喪、冷漠無感、受到啟發。在最佳情況的情境裡，人們位於矩陣的右上象限，也就是受到這項變革的啟發，並相信自己有能力學習數位內容。主管應評估每一個團隊成員位於哪個象限，然後根據情況需要，推動個別人員轉到不同的象限。
促進支持、建立自信
要協助看不出培養數位能力有何價值的人，參與變革行動，領導人必須加強傳播訊息，強調轉型是公司非常重要、而且有待開發領域。他們應該推出內部宣傳活動，以協助員工想像數位科技推動的公司有哪些發展潛力。主管應鼓勵團隊成員，相信自己能為這樣的數位組織做出重要貢獻。
在促使員工支持轉型計畫後，主管應致力於讓位於左邊兩個象限的成員加強自信。我們發現，人們對數位科技的經驗愈豐富（不論是經由教育或工作獲得的經驗），就愈有自信。分享故事也有幫助：人們若是聽到同事、主管和他人的經驗，就能感同身受，並建立自信。在公司領導人和直屬主管的鼓勵和加強下，員工會開始相信自己的能力。
直接雇用已經擁有所需技能的人，讓整體工作人力快速進入數位時代，這種做法看似更有效率。但正如大部分公司都知道的，人才爭奪的情況非常激烈：在現有市場中，幾乎不可能雇用到夠多公司所需的數位人才。因此，招募人才還不夠，必須搭配擴大推動提升現有人才的技能。
領導人應該在同儕之間發掘擁有數位心態的影響力人士，請他們帶頭倡導轉型，並為不願意加入的人樹立榜樣。影響力人士也有助於發掘員工關切的問題，以及提供改善的意見。他們可能了解哪種訊息能引起員工的共鳴。舉辦相關的訓練活動和傳達新目標也很重要。
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