本文由 讓狂人飛教育林佳瑾顧問 提供，未經同意請勿轉載、摘編。
每個老闆都會期望自己的公司規模能愈來愈大，但若還在成長階段就急著引進大規模公司的管理方式，就像是小型零售商店，卻想要把組織結構弄得跟高級百貨公司的等級一樣，無異於揠苗助長！
要先知道，採用「管理」就會產生階級
在 1000 人以上的大規模公司裡面，基層員工可能永遠都碰不到董事長，因為中間還會隔著中階主管、中高階主管、高階主管等等，因此需要採用層級分明的分權管理。而階層會產生距離感，因此使得組織中的人員不敢輕易踰矩，相較之下員工便會乖乖遵守組織的規則和流程。
但是，在很多不到 200 人的公司老闆也都想著採取管理方法，卻沒有意識到制度化、系統化的流程，往往需要進行計畫性生產，投入高額的成本，弱勢公司規模還不夠大根本負擔不起。
此外，組織規模化的等級想跟大型企業一樣，卻不願意信任底下中高階主管做決定，本身就很矛盾，因為組織領導的要素之一就是「信任」，很多事情根本就不需要經手老闆。
這樣的不信任感，來自小公司在財務規劃風險管理上無法承擔中高階主管做出的決策
例如導入新的方法或工具所需要支付的額外成本、指派專案給需要累積經驗的新人須承擔新人可能的犯錯成本，組織因為過度重視財務流動與損失，演變成老闆凡事都還是得親自審核才安心，而這樣傳統的指揮模式，本質就與小公司老闆理想中的「組織管理」相距甚遠。
也就是說，多數老闆常困惑組織的建立跟自己想像的不一樣，是因為沒有覺察到「自己的組織規模適用的方法」以及「對底下中高階主管的不信任」這兩個層面。
另一方面，大規模公司在進行領導組織的策畫或系統化上，看的是會承擔多少「風險」，而非金額或效益，這就是和小規模公司之間最根本的差異。
組織具備 3 思維，擴大規模指日可待！
組織規模要再壯大，老闆需要先檢視自己是否具備以下思維：
1. 具有風險評估能力
得到什麼的同時，勢必失去什麼。
做出某個選擇的時候，就要想到可能會失去另一個選擇帶來的好處，或是看到決策背後沒有顯現出來，卻真實存在的成本。
很多老闆都想著要讓組織走向流程化、系統化，卻忘記去思考背後存在的風險。建立組織流程和系統的風險，就是在成功之前，會做出很多半成品，或是面臨失敗的可能，故要先準備好庫存金額、可承擔的銀彈損失，也要有投入的資金可能打水飄的心理準備。
2. 提高組織耐受性
隨著規模變大，組織承受及容忍錯誤的能力也需要提高。
「組織耐受性」的體現是老闆願意在評估公司可承擔的情況下，讓年輕世代的員工盡量去嘗試。
我們在實例中常看到，YZ 世代的年輕人創意十足也勇於嘗試，然而嘗試的背後，伴隨而來的就是「犯錯」的風險。
通常在大規模的公司中，員工犯錯會由主管跳出來承擔失誤。但我們發現在某些傳產，即便組織逐漸壯大，老闆思維卻仍停留在過去小規模公司時期，總是非得要揪出犯錯的員工質問，主管擋也檔不住，只能任憑底下的 YZ 世代員工挨罵。
久而久之，YZ 世代的年輕人發現多說多錯，就不再發表意見，組織的向心力和凝聚力因此下降，也削弱了年輕員工的創新力和解決問題的突破力。
組織的容錯率不提升，就永遠達不到大規模公司強調的「領導」。
再貼切一點來說，如果組織是一艘船，「領導」就是老闆把錨拋出，引領船員往一個明確的方向前進。然而船在乘風破浪的過程中，總會面臨海水不斷噴濺進來的情況，象徵公司可能有的損失。
老闆就是要預想到損失和風險有哪些，會不會嚴重到造成沈船，先想好最壞的情況，並評估公司可以承受之後，就放手讓底下的船員盡情去執行、去試錯，此時才算真正達到老闆期望的人才領導及培訓。
3. 「決策」與「領導地位」並非直接相關
隨著組織成員愈來愈多，有些老闆會犯下「假民主真權威」的錯誤。
表面上對員工說「你們有什麼想法都可以表達」，等到員工真的提出建議後，老闆又會反彈。深究老闆不願意接納諫言的原因，通常並非沒考量到員工提出的風險，而是老闆覺得自己的論點遭到駁斥，從而感到領導地位受到威脅。
老闆需要理解，領導地位取決於你做決策與看事情的高度，主管或員工提出的看法，都只是為了協助看到可能遺漏的死角。
將決策和領導地位混為一談，影響的是老闆在組織中接納同仁的程度，以及員工對你的信任感。組織規模愈漸擴大的同時，身為領導人理應包容更多元的意見，適時下放權力，給予下屬更多信任，只需要在公司面臨重大議題時做出最有利組織的決策。
當組織具備以上 3 個要素，自然能吸引更多人才和創新觀點進駐，並逐漸建立、完善管理制度，規模也會愈來愈大。
先行智庫為台灣管理顧問公司，服務內容包含企業內訓、顧問諮詢等服務，了解更多企業服務內容：https://kscthinktank.com.tw/custom-training/