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對許多主管來說，工作中最棘手的就是給予下屬回饋（feedback）了，但無論如何，績效評估都是主管無可避免的責任。其實不只是新手主管，就算當了多年老闆的人，每次遇到不同類型的員工、團隊，都還要繼續自我調整練習。
有些主管會以為一味鼓勵員工即可，殊不知很空泛甚至很浮濫的稱讚，或是從來不給批評指教，反而會讓員工找不到努力的目標、發展方向的定錨點。
尤其是對於企圖心旺盛、追求能力提升、期待創造佳績的高潛力人才來說，缺乏上級具體回饋甚至可能造成離職。理由是「我覺得自己沒有成長」、「不知道朝什麼方向努力，怕安逸久了反而在人才市場上競爭力下降」。因為這類人才特別需要知道如何衡量自己的表現、渴望知道該往哪裡繼續進步、總是尋找下一個可以挑戰的標竿。
如何透過教練式領導回饋部屬？
運用得宜的回饋（feedback），其實是激勵員工士氣、提升員工績效、培養明日之星的利器！大部分主管覺得回饋好像很難，是因為不知道如何精準聚焦，並在言語間避免升高衝突。
其實由coaching技巧發展而來的「教練式領導」，有一些明確的重點，只要稍加練習就能掌握。我將在下文中一一闡述：
- 創造彼此信任的環境和氣氛
- 區分客觀事實與主觀意見
- 精準回饋：強化正面烙印
- 精準回饋：建設性的指正
- 主管的自我心態準備
創造彼此信任的環境和氣氛
雙向信任的基礎，通常是建立在「可預期」的環境和氣氛。
當公司的文化越穩定，員工就越能預期怎樣的表現會被讚揚，怎樣的表現在這間公司不被欣賞。縮小到一個團隊單位來看，也是一樣。領頭的主管對於他欣賞、不欣賞的作為越一致，評量標準對團隊員工來說就越明確。
世界上並沒有真正的公正公開公平，但主管態度的「一致性」，可以創造一個相對公平的遊戲規則。這個遊戲規則並不是制式的考績標準，而是主管有意培養的團隊文化：根據某些價值觀發現員工好的一面，並鼓勵他繼續放大這些優點。穩定的文化能夠累積組織內成員間的信任，員工知道主管的評價並非一時心情或事件的結果，而是就長期鼓勵的文化方向產生的客觀結論（同道中人一起發揚光大，或與之背道而馳）。
給予回饋的時間點、場合，也要盡可能去除「雜訊」。如果在會議中公開表揚，就要讚許與會議主題高度相關的點，如果是私下約談，也要避免談話中被郵件或手機打擾。
區分客觀事實與主觀意見
正因為給予回饋並不簡單，當我們一緊張就容易不小心說太多話，越擔心詞不達意，就加入越多不必要的闡述或解釋。其實這樣做最大的風險，就是在簡單的客觀事實上（fact），混淆太多主觀意見（opinion）。
然而，一個人要能做出改變，需要清楚地知道「我做了什麼被欣賞」或是「我做了什麼不被欣賞」，這樣他才能有效率地複製被欣賞的行為，或停止再犯不被欣賞的行為。所以給予回饋的時候，其實越簡單明嘹地點出客觀事實，效果越好。
客觀事實沒有明確點出，後面又衍伸出一堆主觀意見時，員工反而會無所適從。這就像有人對我們情緒化地大喊「你真是讓我太失望了」！我們只接收到「他很失望」的訊息，壓力感上升，卻不知道他為什麼失望、自己該怎麼應對、以後怎麼做比較好？
大部分的人都自認邏輯不錯，可以輕易分辨客觀事實與主觀意見。但興高采烈、急躁焦慮等情緒比較強烈的時候，要把握這個原則其實並不容易。我認為練習「非暴力溝通」，其實能非常有效率地讓自己的言語互動更穩定！
非暴力溝通（簡稱NVC）是一種有意識的、充滿同理心、使用明確語言的溝通方式。無論是聆聽或表達，都出於一種坦誠的態度。事實上，這種溝通方式不僅能在談話中提升資訊交流的品質，更能促進人際關係喔！無論是在職場關係、親子關係、伴侶關係等……各種情境都很好用。
實務上，主要由四個方面組成：
- Observe：不帶主觀評論，客觀地指出事實觀察
- Feel：區分想法和情緒，坦承地表達自己的感受
- Need：意識自己感受中未滿足的需求，並將其明白溝通
- Request：針對自己的需求與對話對象，明確提出請求
拿我們在職場上常聽到的話舉例：「你們部門是怎麼回事？為什麼每次都最後一個送件，搞得這麼趕！」
NVC的溝通方式會是：「我注意到你們部門經常臨下班前送件（客觀事實）。這讓我非常緊張，且加班處理令我困擾（感受），因為我很重視保留與家人共進晚餐的時間（需求）。你願意跟你們的主管重新檢視一下流程，找出讓我們彼此都有合理作業時間的方式嗎？（請求）」。
不帶評論地敘述事實、坦然表達自己的感受、清楚溝通真正的需求、針對對象提出請求。非暴力溝通的原則，可以為給予回饋的對話準備一個很棒的「地基」，導引到比較有建設性的結果。
無論是正向讚揚或評論指正，都需要把握以下三個原則：
- 態度真誠
- 內容針對個人（盡量使用主詞你、我，而不是大家、有人…）
- 基於事實的明確指涉
精準回饋—強化正面烙印
對主管來說，給予正向回饋其實有一個很明確的目標，並不只是單純讓員工開心工作、打好團隊關係而已。從教練式領導的角度來說，正向回饋的目的是：向員工澄清他進步的點、幫助他提升自信、鼓勵他以這次的進步為支點做出進一步改變。
掌握正向回饋的目的，就不難了解「明確指出觀察到的事實」在給予回饋時有多麽重要！
這個事實可以是一種具象行為和結果，例如「我注意到你有重複檢查報表數字的習慣，多虧有你，我們團隊的報表從沒出錯過，值得其他團隊信賴」，也可以是一種抽象的個人特質，例如「我發現你對工作的熱情，在這段業績困難的期間，鼓舞了整個團隊的人繼續堅持」。
接下來，主管可以強調這個正向的事實對公司業績、對團隊表現、對主管本人、對該員工本人的重要性。以前述第二個句子為例，可以加上「你也知道我們這個產業的市場變動很大，生意總是有高有低，你熱情特質為團隊帶來堅持的力量，對長期穩定業績來說很重要」。
最後，主管可以給予建議，明確告知希望員工以什麼方式繼續強化這個正向事實。例如「以後你如果注意到團隊遇到什麼困難，士氣低落，可以找我談談你的意見，看我這邊可以給予怎樣的具體支持」。
精準回饋—建設性的指正
主管給予指正時，同樣也要有明確的目標。給予指正其實有一點像「正面對決」，以比較直接了當的方式迫使接收者面對一個具體事實，所以時機非常重要，一定要在事實發生時，盡快給予回饋。
以教練式領導來說，給予指正回饋的目的是：為員工澄清他的行為或態度帶來的不良後果、強化他對一個情況的反思和認知、幫助他有一個明確的學習。
很多主管一想到要給予指正，就覺得壓力很大，畢竟大部分的人都不喜歡把自己放在一個緊繃的情境裡去「正面對決」。但其實這個氣氛相當取決於主管用什麼方式開啟對話！如果主管第一句話就是「我得跟你談談，我不太滿意今天這個會議，因為你……」，那無論之後怎麼說明解釋，依然從一開始就設定一個對決的情境了。因為對員工來說，在這個以批判為開頭的對話當中，他只能選擇被批評（承受傷害）或辯駁（抵抗）。
所以給予指正的第一步驟，其實是不帶任何判斷和意見地，以非常中立的態度「描述事實」：他做了什麼，產生了什麼結果。
接下來，主管要非常明確詳細地描述，這個負面結果對什麼人、什麼事、什麼物，產生了什麼關鍵不良影響。例如「我觀察到最近的兩次會議，你的簡報中的數字都沒有更新到最新版，以致於會議中的討論，都是基於歷史資訊而非最新情況。這讓業務的銷售預估和物流的存貨預估，都陷入潛在風險，如果這些預估相差甚遠，甚至可能造成巨大財務損失…」。雖然句子比較長，但與一句簡短的問話「為什麼你的簡報數字都是舊的？而且已經兩次了！」相比，是不是明確很多，也更能與員工進行討論，了解他沒有更新的阻礙點呢？
中立而不帶評論的事實描述，可以幫助員工從主管的角度，重新體認情況。這就像是將自己的墨鏡借給另一個人戴，讓他能看見你看見的世界長什麼樣子。
最後，跟正向回饋一樣，在給予指正回饋後，主管也需要以「幫助員工學習」的角度，明確告知希望員工用什麼樣的行為，取代上述會造成不良結果的行為。
主管的自我心態準備
很多人以為「績效評估、給予回饋」的重點在於「怎麼說」，其實「怎麼聽」也很重要。給予回饋之前，最需要自我準備的就是「傾聽的態度」。因為回饋並不是單向溝通，而是一個開啟討論的起點：「我觀察到了這樣的事實，我希望你繼續這樣做/改成另一種方式做，你認為呢？」
因此，給予回饋之前，我們可以自問：我準備好傾聽對方了嗎？
如果連自己還沒準備好進入一段坦然、真誠的對話，就很難掌握好給予回饋的節奏。
準備好傾聽對方之後，也需要準備好迎接對方的情緒。特別是給予指正回饋時，根據員工的個性，很可能會出現困惑、否認、悲傷、驚訝、憤怒…等情緒反應。有了「穩穩接球」的心理準備，就比較不會隨著對方情緒起舞，跟著慌了手腳甚至反擊。
最後，正因為正向回饋和指正回饋都是一種「有目的性的策略」，我們需要特別留意平常使用兩者之間的比例。明顯更頻繁地使用正向回饋時，總體而言才有鼓勵效果，而不是留給員工主管很嚴厲、要求很高、很難伺候（離合理範圍越來越遠）的印象。
現在，你準備好傾聽對方，坦然地說出你注意到的事實和你的期望了嗎？
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