本文摘自今周刊《遠距工作革命：哈佛商學院教授教你，在哪辦公都高效的創新方法》未經同意請勿轉載、摘編

在轉變成遠距工作時，我們可以如何降低衝擊？

我發現在轉變成遠距工作前，就已經訂定個人溝通常規或其他共同工作常規的團隊，通常能比較順利地轉變成遠距團隊。舉例來說，有支敏捷團隊的成員們之前在同地點工作時就講好，當有人戴著耳機，就各自尊重其他人的做法，所以其中一位成員告訴其他人，如果需要找他，「只要拍拍我的肩膀就好。」另一位成員則說，他比較希望其他人能在打斷他的工作前，「先用slack傳訊息給我，我會判斷能不能停下手邊的事」。這個團隊依照每個人的需求建立了舒適的常規，當他們需要轉變成遠距工作時，就能清楚知道在家工作時，採用什麼方式來安排工作或溝通，能達到最好效果。

有些團隊原本就會運用數位平台，在某些成員同地點工作、某些成員遠距工作時舉辦線上會議，這樣的團隊也較容易順利轉變為多數人都遠距工作的模式。舉例來說，一家總部位於美國的跨國公司，長久以來都會在大型開發團隊需要開會時，安排特定會議室給團隊使用。雖然這家公司表面上看起來是所有人都在同一地點工作，但實際上約有3％的員工其實是遠距工作——有可能是因為這些成員在不同州或不同國家的辦公室，也可能是因為那一天需要在家等水管工人等私人原因這些遠距工作的同事在開會時，必須撥線上電話到開會的那間特定會議室。由於要使用會議室的人很多，所以團隊常會因會議室排程的限制，在最後一分鐘改變開會地點，導致遠距團隊成員常在登入時遇到科技問題。

最適合用來遠距工作的5個敏捷團隊執行建議

在研究了許多新舊遠距工作的敏捷團隊後，我發現有五個執行方法，能使團隊夥伴們在從事遠距工作的過程中，產生高生產力的協作能量並維持下去。在這五個執行方法中，遠距工作的有益特質，如效率與速度，不但能和敏捷工作法共存，甚至還能完全相容。遠距的敏捷團隊與同地點工作的敏捷團隊相比絲毫不遜色。在某些案例中，不在同一間辦公室面對面工作的團隊，甚至可在適當調整後，把敏捷原則應用得更加淋漓盡致。

1. 獨自準備，共同結束

在遠距模式中採用敏捷工作法，需要團隊成員做出轉變，從原本的持續協作轉變成混合工作模式，並在依照個人時程進行工作的同時，搭配即時協作。也就是說，遠距工作需要團隊成員非同步地進行每項工作，如此一來才能使面對面時的自發性協作敏捷流程變得比較順暢。

線上會議的平台，無法提供即時腦力激盪所需的條件。因此，對遠距敏捷工作法的協作來說，請團隊成員在眾人一起腦力激盪前先簡單寫下想法，是很重要的轉變。在提出構想時，團隊可先使用習慣的非同步溝通工具。舉例來說，在舉辦即時線上會議前，成員們可用電子郵件、公司內部社群媒體或共享文件來編輯構想，讓其他成員可閱讀與評論。在實際開會時，成員可立刻開始評估某些構想，或開門見山地處理需要解決的問題，而不必在剛開始開會時，就把寶貴時間花在提出構想或解決方案上。

2. 共享文件的腦力激盪

值得注意的是，許多團隊成員表示，當敏捷團隊的對話從面對面溝通轉變成遠距溝通時，這些線上安排會使團隊比過去在同地點工作時，更接近敏捷工作法。團隊在使用Google文件等非同步協作工具時，可以在無需「護欄」 ，也就是在沒有同地點工作的傳統限制下，持續進行疊代開發的構想。當成員有新構想時，他們無需在實體會議室開會期間，等待適當時機提出這個話題；也不用等到同事比較不忙才討論，他們可以直接在共享文件上提出意見或評論。因此，遠距敏捷工作法需要團隊成員專注地和不斷疊代改良的文件互動，相較於同地點工作時非正式地聚集在白板前開會，遠距工作反而更符合敏捷工作法的論述，畢竟寫在白板上的內容只能用照片留存，無法像文件一樣儲存下來供下次開會使用。

對管理階層而言，這個方法在提出構想與推動團隊迅速決策時特別有用。如果你有一個希望團隊成員能同意的構想的話，可以把構想寫成一份簡短的非正式文件，和團隊分享，接著請成員以非同步的方式提出評論。換句話說，讓團隊成員在工作時間瞭解這個構想，自然地彼此交流。管理階層在確認每人都有機會投入精力與提出評論後，便可召集舉行線上會議，討論對於這個構想還有沒有其他疑慮或最終意見。由於每人都有機會用文字這種能永久保存的方式，針對構想彼此溝通，所以在最後做決定時，會比同地點團隊在會議上討論，要容易得多。

3. 會議線上化

同地點敏捷團隊的支柱，是每天舉行的站立會議。同地點團隊的習慣，是由其中一人在站立會議中陳述自己的工作，其他成員則會在有新想法時提出。團隊成員會在每人陳述工作的過程中，直接提出想法。當每個人都坐在同一間辦公室時，我們可依賴成員閱讀社交訊號的能力，大家會知道其他人何時即將發言，所以這種方法是有效率的。不過，這套方法很顯然無法套用在線上會議中。

遠距團隊必須在每日站立會議中使用新的溝通方式。我們需要更加協調。其中一種方法是讓每人都有一段時間能暢所欲言，其他人不能插話打斷，直到原本說話的人把話語權交給下一位。使用這個方法能解決人們在不經意間打斷別人的問題，也能避免團隊成員迷失在試圖判斷根本無從判斷的會議氛圍。

人數多達九或十人的敏捷團隊在遠距工作時很容易遇到的一個問題是，該如何使用科技提供簡單的發聲管道。在遠距溝通時，很難容許多達十個人不停打斷對方或同時說話。在計畫早期減少線上會議的人數，能幫助團隊進行聚焦溝通。若能選擇職能不同的少數人組成一支較小團隊來進行會議，將能提高決策速度，舉例來說，找一位工程師、一位專案管理人和一位設計師參加會議。等到這個較小團隊達到初步共識後，可以再增添成員，為團隊帶來更多見解與能量。

我們可以讓線上會議，比面對面會議更有效率

雖然敏捷工作法嚴格規定每日會議必須維持在十五分鐘左右，但在現實生活中很難做到這點。「每日站立會議」的目的，是讓每個成員都有兩到三分鐘時間報告進度，因此，如果一個團隊中有六名成員，應該要在十二到十八分鐘之內結束會議才是最佳狀態。但我們可能會把時間花在等待會議室中的上一組人離開、為電腦插電、拔掉電源及會議後的閒聊上。等到一切都結束之後，你會發現會議時間並不是十五分鐘，而是將近三十分鐘。

不過，線上會議能解決上述提到的麻煩。如果在團隊成員到齊前就已經「進入」線上會議，就可趁這時處理簡單的雜務，如查看電子郵件。在線上會議結束後，回到原本進行的工作也相對較容易，這是因為只要登出應用程式就好，不需從會議室走回座位。

有兩種在面對面會議時不太可能使用的數位工具，使線上會議的好處突顯。第一個是線上白板，這個工具出現在螢幕上時，遠比實體會議室中的白板還要好閱讀得多，因為如果在會議室中的位置剛好位於奇怪角度，可能會看不見白板。第二個工具是分享螢幕，也就是讓某個成員把自己的電腦畫面切換到其他成員的螢幕上這個方法遠比在辦公室中越過同事肩膀看他們桌上的電腦，還要有效率多了。

4. 設立數位常規

遠距團隊必須設立規範，指明哪一個數位連絡平台，最適合哪一種特定形式的溝通。舉例來說，電子郵件或許最適合用來傳達正式、但不緊急的要求，而手機即時訊息應用程式則比較適合較不正式、但比較緊急的要求。

在遠距工作團隊中，我們會在需要確認工作時，使用個人手機打電話給團隊成員，用這個方式取代同地點工作時到對方的辦公桌前對話，而比較費力也較慢的文字溝通則再次降級，只會用在不太需要討論或完全不需討論的工作事項。對家中有年幼孩子的在家工作者來說尤其如此，當他們坐在電腦螢幕前，戴著抗噪耳機時，迅速又即時的電話，往往是最輕鬆的選項。

我們在辦公室工作時，只有在標準的工作時間才能面對面溝通，而線上溝通則可發生在一天中的任何一個時段，無論日夜，所以管理階層必須針對溝通（以及更重要的「何時不准溝通」）設立規範，如此一來才能在工作責任與非工作責任之間設立界線。

5. 徵求匿名回饋

在敏捷團隊的協作中，最重要的就是坦白、信任且真誠的溝通。成員應該要彼此交談，而非直接向上層管理者提出意見。敏捷工作團隊在每個工作階段完成時，都必須進行回顧檢討。在檢討期間，成員可以匿名寫下便條紙，貼在辦公室的一面特定牆上，指出他們覺得這段工作經驗中有哪些地方覺得很喜歡、哪些不喜歡以及哪些事值得慶祝。

不過，就連關係緊密又在同地點工作的團隊，都不見得能輕而易舉地進行坦白、信任且真誠的溝通，對遠距工作、規模較大、人數較多或以上三者皆有的敏捷團隊來說就更困難了。在遠距團隊中，領導者可利用互動工具來即時蒐集成員的工作表現數據。舉例來說，可讓團隊成員在線上會議中以匿名方式，針對討論的話題提出問題、想法或疑慮。與此同時，團隊領導者可藉以匿名調查，確認同事們的意見。 數位工具的匿名性能使評論變得特別真誠，而真誠的評論則能幫助團隊從錯誤中學習與進步，不需害怕他人反彈。若有成員對某個特定議題感到不高興，可透過各種投票表達擔憂。也可在會議中播放匿名回應組成的文字雲，藉此刺激對話或徵求立即回饋。這些數位工具，能帶來許多面對面溝通時無法獲得的機會。人們在團隊中時，往往會不太確定自己是否該提出未經修改的想法或評論。但在敏捷團隊協作時，不僅可對團隊生產力給予即時回饋，也能對部門層級的生產力進行分析。

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