洞察觀點

這樣追求進步更危險?內捲效應揭開企業狼性競爭下的窮忙真相

這樣追求進步更危險?內捲效應揭開企業狼性競爭下的窮忙真相

本書摘自采實文化出版《內捲效應》

「商場就是戰場」、「無所不用其極」這兩句話是商業競爭的真實寫照。實際上,這種企業間的競爭也是一種「內捲」的現象。商業層面的「內捲」主要表現在內、外兩個方面。

從企業外部來看「內捲」

企業外部「內捲」的現象非常直觀,主要指企業之間的競爭,主要有以下兩種方式:

投入大筆資金的燒錢大戰

2014年、2015年,中國南方的大城市中,生鮮電商品牌「小農女」非常火紅。起初,「小農女」主要為城市白領和社區居民提供配送淨菜服務,後來發現市場商機,很快從2C轉向了2B,把服務對象從個人轉向餐館,做起了城市生鮮電商供應鏈服務。

依賴騰訊電商基因的打造,加上微信生態圈的哺育,「小農女」快速成長。到了2015年,鼎盛時期員工已經超過四百人,其中有四分之一是軟體開發人員,在中國南方商業界小有名氣。

然而好景不長,就在「小農女」爆發式成長的2015年,一個強大的對手「美菜網」橫空出世。創建之初,「美菜網」就拿到了大筆投資金,「燒錢大戰」一觸即發。

雖然競爭比較激烈,但搶先一步的「小農女」憑藉精準的定位、優質的服務及不錯的口碑,還能夠承受「美菜網」的「轟炸」。到了2016年,「美菜網」取得幾筆大額融資,「燒錢大戰」越演越烈。「小農女」很快被推向崩潰邊緣,最慘的時候,現金流只夠支撐一個月,最後被迫轉型。

慶幸的是,轉型後的「小農女」發展得不錯,成立了觀麥科技,在另一個領域打出了一片天地。我要強調的是,電商企業大多數都走過「燒錢」這條路,從早期的「千團大戰」到後來的共享單車大戰,再到社區團購混戰,都離不開「燒錢」的競爭手段。

為什麼要「燒錢」?不外乎兩個原因:

為什麼要「燒錢」?不外乎兩個原因:

  1. 為了教育市場,擴大市場基數,共享單車的「燒錢」就屬於這一種;
  2. 要把競爭對手「燒死」,競爭對手死了,市場自然就都是自己的了,前文提到的「小農女」和「美菜網」的競爭就屬於這一種。

在削價競爭的過程中,最大的受益者是誰呢?無疑是消費者。可是這種受益只是短期的,從長遠的角度來看,如果商家無法獲得合理的利潤,整個產業的進步就會停滯。當產業沒有更新能力,消費者自然也就很難得到更好的產品了。

最終,削價競爭的硝煙會散去,那麼剩下的那些沒有被拖垮的企業就成為最後的贏家了嗎?很遺憾,並不是。經過一輪又一輪的削價競爭,消費者已經給企業貼上了「便宜」的標籤,這個標籤一旦貼上就很難再撕掉。因為消費者不會考慮商家的成本問題,他們在乎的只是價格。

從企業內部來看「內捲效應」

從企業內部來看「內捲」

企業內部的「內捲」主要表現在企業發展過程中的一些問題。

造成內耗的大公司病——穀倉效應

當企業發展到一定階段,總是不可避免地會出現一些「大公司病」。我在這裡說的「大公司病」,並不是只有大企業才會出現,很多中小企業也很難避免。而這種「大公司病」帶來的後果就是產生內耗,產生內耗的真正原因就是企業內部出現了「內捲」。

比如,很多企業存在「穀倉效應」,出了問題後各個部門開始互相推諉,拖到最後小問題很可能就會演變成大問題;有的企業只關注員工短期的業績,不注意員工能力的發展,管理者和員工之間的關係是典型的「績效導向」──你給我賺更多的錢,我就給你發更多的錢,你不給我賺錢,對不起,你可以走人了;有些企業「馬屁文化」盛行,員工對管理層歌功頌德,管理層對老闆歌功頌德,雖然看起來上下一片祥和,但企業管理的很多方面已經出了問題;對於有些企業,所謂的企業核心價值觀只是掛在牆上的一句口號,關鍵時刻拿出來喊幾遍,實際工作卻與此一點也掛不上鉤⋯⋯

當這些因「內捲」而出現的內耗現象紛紛湧現,企業的發展就會嚴重受阻,走上慢車道,甚至會停滯不前。上面我提到的這些「內捲」的情況還不是最嚴重的,起碼經過整改是可以得到緩解和根治的。有時候,企業內部的「內捲」會引進激烈的內鬥,在這種情況下,很有可能會產生無法挽回的嚴重後果。

看見危機卻選擇「視而不見」的企業文化

在一家公司裡,工程部和設計部整天鉤心鬥角,不是互相甩鍋,就是在老闆面前互告黑狀。比如,設計部明明知道工程部員工的技術水準一般,還經常故意把圖紙的關鍵地方標得很模糊,導致工程項目出現品質事故。設計部不僅不承認自己的問題,還借機攻擊工程部。工程部的員工心懷不滿,同樣也會在技術部的圖紙出現紕漏時故意不指出來,仍然按圖施工,最後出現事故,他們便可以攻擊設計部的圖紙有問題。就這樣,兩個部門不斷互相傷害,結果導致公司狀況頻出,發展陷入困境。

跟企業外部的競爭一樣,有時候企業的內鬥也會無所不用其極。「內捲」只會讓企業產生越來越大的內耗,外部環境本就惡劣,如果這時候還只顧著內鬥,那麼對線下的傳統企業來說,很可能會遭受滅頂之災。

內捲效應

用高速發展掩蓋一切問題

有這樣一句話被很多企業奉為經典:企業的發展是靠一個又一個勝仗堆積出來的。如果你一直在打勝仗,就會出現以下情況:

  1. 市場和投資人對你很有信心
  2. 競爭對手會怕你
  3. 內部員工會覺得企業有希望

這就是打勝仗對企業的意義。打勝仗當然是好事,但是如果在這個過程中過於激進地發展,就會讓企業在出現問題的時候不能理性對待,不是逃避就是掩蓋,這樣做就很有可能造成非常嚴重甚至無法挽回的結果。

2021年二月初,瑞幸咖啡申請了破產保護,此時距離瑞幸咖啡自曝財務造假過去了十個月。從2017年十月創建,到2019年五月上市,瑞幸咖啡的發展一路高歌猛進,勢不可擋。到2019年年底,瑞幸咖啡門市數量已經超過四千五百家,一舉成為國內最大的咖啡連鎖品牌。

然而,瑞幸咖啡「要在2025年之前在全球開一萬家門市」的豪言壯志剛剛立下,醜聞就爆發了。接下來,股價大跌、關分店、內鬥、挖角、破產重整,曾經的輝煌都化為了塵埃。

為什麼瑞幸咖啡財務造假的問題在很長一段時間內沒有被發現?正是因為它用高歌猛進式的發展掩蓋了內部的所有問題。

瑞幸咖啡是一家靠資本運作發展起來的公司,對於資本市場和投資人來說,他們更看重企業的財務報表,你的團隊出了什麼問題,你的財務有什麼狀況,這些都不是他們真正關心的,只要你能把財務報表做得很好看就可以了。但是,財務報表只是冷冰冰的資料,根本無法直觀看出企業存在的問題,這也給造假作弊留下了空殼。

其實,瑞幸咖啡暴露出來的問題就是典型的「內捲」。企業會「內捲」的很重要的一個原因就是把解決問題的著眼點放在了現象上,所謂頭痛醫頭,腳痛醫腳,卻從來不考慮出現問題的深層次原因,也不從根源去解決問題。如果是財務方面出了問題,企業應該做的是通過完善經營制度、進行產品創新反覆運算來解決問題,而不是用造假來掩蓋問題。

其實很多企業在發展的過程中都遭遇過跟瑞幸咖啡一樣的困局:企業的管理或組織已經無法追上業務發展的腳步。如果企業打勝仗的腳步開始放緩,或者停下來,之前隱藏的雷就會一個一個爆出來。這時候企業要做的應該是修煉內功,從內部實打實地解決問題。

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