本文摘自天下文化《你有正確回答問題嗎？：提高AQ的六個方法》未經同意請勿轉載、摘編
金貝爾想聘雇一位行銷專員。他與求職者聊了很多，各種不同話題都聊了。結果顯示這位求職者的專業成就很符合要求。本來面試可以結束，但實際上並沒有。金貝爾隱隱覺得哪裡不對勁，於是又問了一個問題：「這個工作是你的團隊負責的嗎？或者你是負責管理外部顧問？」答案是80%都在管理外部顧問。如果金貝爾沒有接著問，就會錯過關鍵資訊。求職者講的都是完成的事情，而不是誰去做這些事。客戶需要的是一位內部行銷總監，沒有預算給第三方顧問。
面試問題的「深度」與「廣度」
這位求職者並不是合適的人選。就程序與行動而言，工作是「誰」做的很重要。
這個例子說的是面試的「深度」與「廣度」之間的權衡。面試可以涵蓋的內容有限，有一種方式是表淺的帶到許多話題，可以深入探討的重點較少。根據金貝爾的說法，對於招聘單位來說，最好詳細討論少數幾個重點就好。詢問候選人的各方面背景，像是做過的每一項工作、任職的公司與年資等，似乎是不錯的做法，但還要針對招聘單位開出的條件詢問適配度的問題。但問題就像金貝爾的故事那樣，聚焦在廣度的橫向對話很表淺，難以評估答案的品質。
當我們從一個主題跳到另一個主題時，會出現兩個問題。首先，顯而易見的問題是，任何答案都是皮毛而已，這讓面試官很難評估答案的真實性。在最初的AQ研究中，有一位世界頂尖高爾夫教練這樣說過：「我會盡量讓學員聽到第一個譬喻就懂，如果不行，第二個譬喻就一定可以達成目的。」這麼說來，求職者如果可以找到正確的譬喻，並且有很多預備的譬喻來描述最佳軟技能，就能如魚得水。求職者如果可以說出一個故事，那不算什麼。但是，他們有第二個或第三個故事嗎？換句話說，如果對話很廣泛，快速從一個主題跳到另一個主題，就會無法探索每一個答案的深度。
其次，如果問題涵蓋許多個面向，那麼答案與答案之間不太會有關聯。缺乏情境（其他答案）會讓評估答案的能力有所局限。真誠的回答是，六種答案類型中的任何一種都可以說明或補強其他類型的答案。舉例來說，求職者可能會提出自己對領導力的定義（概念答案），接著馬上講一個故事來說明。在這個過程中，故事會讓概念更有深度。
何謂結構化面試？
和非結構化面試相比，結構化面試可以從23個更準確的指標來預測未來工作績效。5結構化面試的特色是詢問所有應徵者相同的問題，並且用數字來對每一個回答進行評分。結構化面試對面試官與求職者而言都能提高公平性與準確性，但我們認為目前的結構化面試方法還無法充分分析每一個答案。
我先前擔任觀察員的經驗可以給各位參考。我當時是一間大學的人資副總裁遴選委員。在視訊面試階段，目標是將人選範圍縮小，並邀請兩位人選到校園面談。在詢問求職者和工作相關的問題時，我們採用的是經驗面試法則。
其中一位求職者講得很好，也令人眼睛為之一亮。面試委員對她的評價很高，並邀請這位候選人到校園面談。在遴選面試中應對教職員工問題時，她卻表現得差強人意。以AQ來說，她講的事情還是很引人入勝（展現出關係風格），但在表達人資策略的分析風格（理論與概念）卻不盡理想，而且也不熟悉和實用風格相關的工作細節（程序與行動）。簡而言之，六種答案類型中缺少了四種。
事後看來，遴選委員在視訊面試時提出的是廣泛問題，並沒有辦法細分答案類型（故事、譬喻、理論、概念、程序、行動）。例如以下問題。
事先準備好關鍵的6種答案，面對任何問題都能有效回答
你能不能分享協助部屬提升技能的經驗？（說明性問題）面對這種類型的廣泛問題，求職者可以用任何類型的答案來回答（故事、譬喻、理論、概念、程序、行動）。在這種情況下，用故事回答似乎更有說服力。正因為沒有要求求職者使用特定的答案類型來回答，他們就可以隨意給出不同的答案類型。因此，這就像拿蘋果和橘子相比一樣，衡量求職者的答案時會比較不可靠。
其次，遴選委員對求職者的答案進行評分時（在滿分5分當中，1分是差、2分是中等、3分算是好、4分非常好、5分則是優秀），可以隨機使用任何一種答案類型來衡量要給幾分。故事的分數可能高於其他五種答案類型，而且故事說得好的話，可以得到更高的分數，因此好故事更有可能得分。
如果明確將結構化面試的問題和／或答案類型作為評估標準，那麼這位差強人意的求職者很可能會提早出局，因為她不會通過視訊面試。如果提問時以AQ理論的答案為基準（確認六種類型的答案，而不只是故事），並且以此針對六種答案來評分，缺乏實用風格的答案（程序、行動）與分析風格的答案（理論、概念）的問題就會暴露出來。總而言之，從招募單位的立場來看，利用AQ來提出指定的問題（著重在特定的答案類型），並且在評分時明確訂定期望的回答類型，就很有可能增加面試的效率。
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