本書摘自采實文化出版《內捲效應》
「商場就是戰場」、「無所不用其極」這兩句話是商業競爭的真實寫照。實際上，這種企業間的競爭也是一種「內捲」的現象。商業層面的「內捲」主要表現在內、外兩個方面。
從企業外部來看「內捲」
企業外部「內捲」的現象非常直觀，主要指企業之間的競爭，主要有以下兩種方式：
投入大筆資金的燒錢大戰
2014年、2015年，中國南方的大城市中，生鮮電商品牌「小農女」非常火紅。起初，「小農女」主要為城市白領和社區居民提供配送淨菜服務，後來發現市場商機，很快從2C轉向了2B，把服務對象從個人轉向餐館，做起了城市生鮮電商供應鏈服務。
依賴騰訊電商基因的打造，加上微信生態圈的哺育，「小農女」快速成長。到了2015年，鼎盛時期員工已經超過四百人，其中有四分之一是軟體開發人員，在中國南方商業界小有名氣。
然而好景不長，就在「小農女」爆發式成長的2015年，一個強大的對手「美菜網」橫空出世。創建之初，「美菜網」就拿到了大筆投資金，「燒錢大戰」一觸即發。
雖然競爭比較激烈，但搶先一步的「小農女」憑藉精準的定位、優質的服務及不錯的口碑，還能夠承受「美菜網」的「轟炸」。到了2016年，「美菜網」取得幾筆大額融資，「燒錢大戰」越演越烈。「小農女」很快被推向崩潰邊緣，最慘的時候，現金流只夠支撐一個月，最後被迫轉型。
慶幸的是，轉型後的「小農女」發展得不錯，成立了觀麥科技，在另一個領域打出了一片天地。我要強調的是，電商企業大多數都走過「燒錢」這條路，從早期的「千團大戰」到後來的共享單車大戰，再到社區團購混戰，都離不開「燒錢」的競爭手段。
為什麼要「燒錢」？不外乎兩個原因：
- 為了教育市場，擴大市場基數，共享單車的「燒錢」就屬於這一種；
- 要把競爭對手「燒死」，競爭對手死了，市場自然就都是自己的了，前文提到的「小農女」和「美菜網」的競爭就屬於這一種。
在削價競爭的過程中，最大的受益者是誰呢？無疑是消費者。可是這種受益只是短期的，從長遠的角度來看，如果商家無法獲得合理的利潤，整個產業的進步就會停滯。當產業沒有更新能力，消費者自然也就很難得到更好的產品了。
最終，削價競爭的硝煙會散去，那麼剩下的那些沒有被拖垮的企業就成為最後的贏家了嗎？很遺憾，並不是。經過一輪又一輪的削價競爭，消費者已經給企業貼上了「便宜」的標籤，這個標籤一旦貼上就很難再撕掉。因為消費者不會考慮商家的成本問題，他們在乎的只是價格。
從企業內部來看「內捲」
企業內部的「內捲」主要表現在企業發展過程中的一些問題。
造成內耗的大公司病——穀倉效應
當企業發展到一定階段，總是不可避免地會出現一些「大公司病」。我在這裡說的「大公司病」，並不是只有大企業才會出現，很多中小企業也很難避免。而這種「大公司病」帶來的後果就是產生內耗，產生內耗的真正原因就是企業內部出現了「內捲」。
比如，很多企業存在「穀倉效應」，出了問題後各個部門開始互相推諉，拖到最後小問題很可能就會演變成大問題；有的企業只關注員工短期的業績，不注意員工能力的發展，管理者和員工之間的關係是典型的「績效導向」──你給我賺更多的錢，我就給你發更多的錢，你不給我賺錢，對不起，你可以走人了；有些企業「馬屁文化」盛行，員工對管理層歌功頌德，管理層對老闆歌功頌德，雖然看起來上下一片祥和，但企業管理的很多方面已經出了問題；對於有些企業，所謂的企業核心價值觀只是掛在牆上的一句口號，關鍵時刻拿出來喊幾遍，實際工作卻與此一點也掛不上鉤⋯⋯
當這些因「內捲」而出現的內耗現象紛紛湧現，企業的發展就會嚴重受阻，走上慢車道，甚至會停滯不前。上面我提到的這些「內捲」的情況還不是最嚴重的，起碼經過整改是可以得到緩解和根治的。有時候，企業內部的「內捲」會引進激烈的內鬥，在這種情況下，很有可能會產生無法挽回的嚴重後果。
看見危機卻選擇「視而不見」的企業文化
在一家公司裡，工程部和設計部整天鉤心鬥角，不是互相甩鍋，就是在老闆面前互告黑狀。比如，設計部明明知道工程部員工的技術水準一般，還經常故意把圖紙的關鍵地方標得很模糊，導致工程項目出現品質事故。設計部不僅不承認自己的問題，還借機攻擊工程部。工程部的員工心懷不滿，同樣也會在技術部的圖紙出現紕漏時故意不指出來，仍然按圖施工，最後出現事故，他們便可以攻擊設計部的圖紙有問題。就這樣，兩個部門不斷互相傷害，結果導致公司狀況頻出，發展陷入困境。
跟企業外部的競爭一樣，有時候企業的內鬥也會無所不用其極。「內捲」只會讓企業產生越來越大的內耗，外部環境本就惡劣，如果這時候還只顧著內鬥，那麼對線下的傳統企業來說，很可能會遭受滅頂之災。
用高速發展掩蓋一切問題
有這樣一句話被很多企業奉為經典：企業的發展是靠一個又一個勝仗堆積出來的。如果你一直在打勝仗，就會出現以下情況：
- 市場和投資人對你很有信心
- 競爭對手會怕你
- 內部員工會覺得企業有希望
這就是打勝仗對企業的意義。打勝仗當然是好事，但是如果在這個過程中過於激進地發展，就會讓企業在出現問題的時候不能理性對待，不是逃避就是掩蓋，這樣做就很有可能造成非常嚴重甚至無法挽回的結果。
2021年二月初，瑞幸咖啡申請了破產保護，此時距離瑞幸咖啡自曝財務造假過去了十個月。從2017年十月創建，到2019年五月上市，瑞幸咖啡的發展一路高歌猛進，勢不可擋。到2019年年底，瑞幸咖啡門市數量已經超過四千五百家，一舉成為國內最大的咖啡連鎖品牌。
然而，瑞幸咖啡「要在2025年之前在全球開一萬家門市」的豪言壯志剛剛立下，醜聞就爆發了。接下來，股價大跌、關分店、內鬥、挖角、破產重整，曾經的輝煌都化為了塵埃。
為什麼瑞幸咖啡財務造假的問題在很長一段時間內沒有被發現？正是因為它用高歌猛進式的發展掩蓋了內部的所有問題。
瑞幸咖啡是一家靠資本運作發展起來的公司，對於資本市場和投資人來說，他們更看重企業的財務報表，你的團隊出了什麼問題，你的財務有什麼狀況，這些都不是他們真正關心的，只要你能把財務報表做得很好看就可以了。但是，財務報表只是冷冰冰的資料，根本無法直觀看出企業存在的問題，這也給造假作弊留下了空殼。
其實，瑞幸咖啡暴露出來的問題就是典型的「內捲」。企業會「內捲」的很重要的一個原因就是把解決問題的著眼點放在了現象上，所謂頭痛醫頭，腳痛醫腳，卻從來不考慮出現問題的深層次原因，也不從根源去解決問題。如果是財務方面出了問題，企業應該做的是通過完善經營制度、進行產品創新反覆運算來解決問題，而不是用造假來掩蓋問題。
其實很多企業在發展的過程中都遭遇過跟瑞幸咖啡一樣的困局：企業的管理或組織已經無法追上業務發展的腳步。如果企業打勝仗的腳步開始放緩，或者停下來，之前隱藏的雷就會一個一個爆出來。這時候企業要做的應該是修煉內功，從內部實打實地解決問題。
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