本文摘自時報文化出版《底層邏輯1》未經同意請勿轉載、摘編
沒有KPI也能提升執行力、管好公司
我以前一直不理解，沒有KPI（關鍵績效指標），怎麼可能管得好公司呢？
沒有KPI，沒有對應的獎金，員工為什麼會努力幹活呢？總會有人偷懶吧？要是所有人都不好好幹，公司不就完了嗎？
但是現在，我看到了幾個活生生的例子，它們沒有KPI，沒有考核，但是團隊很有創造力，公司發展得非常迅猛。這些公司讓我開始相信，在某些情況下，沒有KPI，沒有考核，也能管好公司。
優秀的人不用管理，他們會自我成長。
第一個例子，是一家諮詢公司。
這家諮詢公司招的都是非常優秀的人。他們把員工分為六級：初級顧問、中級顧問、高級顧問、專案經理、總監、合夥人。每2~3年，員工會晉升一級。升上去的，工資會翻倍；升不上去的，就要離開公司了。
這是一種強制的向上機制。公司會給你機會，如果你沒抓住機會，也不代表你不優秀，你在別的地方可能表現更好。
在這家諮詢公司，諮詢顧問參與專案是沒有獎金的。為什麼？
因為一旦有獎金，合夥人或者項目經理就會有一種動力，把原來用2000萬元就能解決的問題賣出5000萬元，對客戶進行「過度醫療」。這對客戶是不好的，也有違這家公司的價值觀。
那用什麼來激勵諮詢顧問呢？晉升。
那麼，如何決定誰能晉升呢？用KPI嗎？用什麼KPI呢？
不用。他們沒有KPI。
有KPI，就會有KPI的漏洞。那麼多聰明人，這些漏洞是藏不住的。
他們的評價方式，是由合夥人打分。他們有一套相對客觀公正的打分機制。簡單來說，選擇某個合夥人給一個員工打分的前提，是他們沒有在任何專案中合作過。為了評價這個員工，這個「陌生的」合夥人，需要找到與這個員工合作過的20~30個同事，跟每個人進行充分溝通，然後根據收集到的回饋，來給員工打分，決定他們是否晉升。
這需要巨大的時間投入，但能帶來相對客觀公正的評價。
因為沒有KPI，所以員工根本不知道如何「向上管理」，如何「優化」考核結果，唯一的選擇就是努力工作，努力和每一個人協作。
那萬一合夥人有問題，比如對員工不公正，該怎麼辦呢？
他們也有一套相對客觀公正的機制—匿名對員工做調查。如果員工對管理者存在不滿，這是管理者的大罪。如果調查屬實，他們會給員工安排晉升計畫或者心理輔導。如果這些都無法彌補，這個合夥人就會被開除。
人才是他們最重要的資產，誰也不能傷害人才。
那每年公司賺到的利潤怎麼分呢？公司的利潤，由所有在職合夥人平分。
是的，你沒看錯，是平分，而且，合夥人之間不分高低，一律平分。
那貢獻多的合夥人，不就被佔便宜了嗎？其實，沒有人能永遠貢獻最多。這段時間你貢獻大，過段時間可能另外一個人貢獻大。當合夥人都有充分的自驅力的時候，誰也不會佔誰便宜。這就是「勝則舉杯歡慶，敗則拚死相救」。
他們認為，公司最核心的資產，是最頂尖的人才。但是，越優秀的人才，越不容易管理。
他們沒有KPI，沒有獎金，更沒有常規意義上的考核，他們不靠這個管人。他們透過晉升機制來選拔最優秀的人，並且相信，優秀的人不用管理，他們會自我成長。
哪家公司：「我們只招成年人」
第二個例子，是美國的網飛（NETFLIX），它與臉書（Facebook）、亞馬遜（Amazon）、谷歌（Google）並稱「美股四劍客」。
網飛有一條著名的文化準則，叫作「我們只招成年人」。
什麼是「成年人」？小孩子才發脾氣，成年人要做的不是抱怨，而是自己動手解決問題。成年人就是那些清楚地知道自己要什麼，並且願意為之付出努力的人。他們有很強的自驅力，渴望和優秀的人一起做有挑戰的事，並且清楚自己和公司是平等的契約關係。
在外界看來，網飛的很多管理方式不僅顛覆，甚至有些瘋狂，但是也創造出了驚人的效果。
他們是怎麼做的？
首先，他們沒有績效考核，並且付給員工市場上最高的工資。
很多公司都會給員工基礎工資和獎金，獎金由員工KPI的完成度決定。但是網飛沒有KPI，他們認為，如果要擁抱變化，提前為員工設置KPI是不靠譜的，不可能定出一個合理的KPI。
並且，績效考核帶來的最大問題是什麼？是下級會取悅上級。因為考核員工的是他的上級。一個人做事如果是為了取悅上級，那他的動作就變形了。
同時，優秀的成年人靠自行驅動，不需要靠獎金驅動。
所以，他們付給員工市場上最高的固定工資。
不僅如此，他們還經常鼓勵員工接受其他公司的面試，瞭解自己的「市價」。如果其他公司給某位員工100萬元年薪，網飛就會給他110萬元。過了一段時間，員工再去面試，其他公司給他120萬元年薪，網飛也會把他的薪水提高到130萬元，永遠保證員工拿到的工資是最高的。
為了不讓規章制度限制員工工作，網飛甚至取消了考勤和休假制度。員工在認為需要休假的時候，只需要與上級領導溝通好即可，且天數沒有上限。
那要是有員工不勝任工作怎麼辦？網飛會給他一個慷慨的離職包，通常是4~9個月的工資。
為什麼給這麼高的遣散費？因為與其讓這樣的員工在公司混半年日子，公司還得給他發半年工資，不如提前把錢給他，讓他離開。所以在網飛，普通員工離職補償4個月的工資，高管離職補償9個月的工資。
最後網飛公司留下來的，都是非常優秀的人才，人才密度極高。
沒有後顧之憂的人，才能發揮最大的創造性
第三個例子，是樊登老師的公司「樊登讀書」。
樊登讀書現在一年的收入規模大概是10億元。樊登老師生活在北京，但是他的大部分團隊都在上海，他幾乎不怎麼管理公司。一個不怎麼管理公司的老闆，是怎麼把生意做到10億元的，而且公司還運轉得非常不錯？
樊登老師說，很多公司總想用激勵來解決問題，給員工很低的基礎工資，再加上高一點的獎金，然後給員工設定KPI，達成KPI才能拿到更多的獎金，生怕給了員工固定的高工資之後，員工就不努力了。
其實，靠體力工作的人，可以採取這樣的激勵方式，但對那些需要其發揮創造性的員工，這麼做是不對的。
很多工廠的工人是拿計件工資的，比如幹一件可以得到兩角錢的提成，這是沒問題的。因為他的工作不需要大量的認知，他不是一個靠認知去工作的人，而是一個靠體力去工作的人。不靠認知的工作崗位，用計件工資的方式就很容易出成果。
但是你說，你怎麼給他激勵，能讓他寫出一部《哈利波特》？寫出來給他20%的提成（指佣金，Commission）他能寫出來嗎？根本不可能。
最有創造力的工作，一定來自熱愛，來自他內在的自驅力和創造性。
所以凡是從事與認知有關工作的人，就不能用KPI的方法來進行激勵，而應該讓他有更明確的願景。
在這方面，我們公司走過一些彎路，之前我也總是想給員工激勵、獎金，後來發現這種方式特別不公平，所以現在，我們公司正在逐步取消獎金制度。
很多人都會覺得，既然你的公司業務就是賣卡，那麼銷售人員每賣掉一張卡，你就給他10%的提成，這不是很正常的操作嗎？但是實際上這個操作非常糟糕，它會使組織內部變得矛盾重重。
因為有了KPI和提成，員工就有了私心。他們會覺得：「我的指標又不是這個，我為什麼要配合你呢？就算是舉手之勞，我能幫到你，但是這跟我的KPI沒關係，那是你的事。」這就使組織內部的協作變得非常困難。
同時，KPI和提成制度會明顯壓抑員工的創造力。
原本一個員工發揮自己的創造力，能創造10倍的增長。但是KPI設定是20%的增長，他就被KPI限制住了。只盯著KPI，員工的目光就會變得非常短淺，無論做什麼事情他都會去考慮：「這件事能不能讓我完成KPI？萬一不能完不成怎麼辦？那還是別做了吧。」這樣一來，他做事情就會束手束腳，被KPI限制住了。
所以，我們寧願給員工固定的高工資，也不願意給他高獎金。給員工一份比較高的固定工資，讓他忘掉錢的存在，一心投入工作就行了，不要整天想著怎麼多完成一點點業績、多賺一點點錢。一個好的員工，應該考慮的是更大的事。
沒有了後顧之憂，員工才能夠發揮最大的創造性。
而且，你一旦給員工一份高的固定工資，其實反而能激發他的善意。
你要相信人性的善，人不是靠激勵做事的，人自身就有成長的動力。一個人覺得安全了，不用為錢發愁了，他反而會去做一些真正有價值的事情。
彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）說，管理就是最大限度地激發他人的善意，我們要把員工內心的善意激發出來，而不是把他的惡意激發出來。
舉個例子。如果一個人在別的公司一個月拿3萬元的固定工資和浮動提成，而我給他一個月5萬元的固定工資，他會選什麼？
他肯定會選我。
如果他拿3萬元的固定工資和浮動提成，他每天都會想著怎麼才能得到更多的錢，會不斷地去尋求得到更多錢的方法，而忘記更遠大的目標，這反而會激發他的惡意，激發出他內心的貪婪、恐懼和自私。
而我給他一個月5萬元的固定工資，就給了他安全感，讓他不用考慮那麼多，比如今天怎麼完成10%拿500元，明天怎麼完成20%拿1000元，這些事情他都不需要再考慮了。這時，你激發出的是他的責任感、成長和榮譽。
在這個時候，他才會全身心地投入到創造價值上。他不會想這個業務究竟是誰的，他只知道這個業務是公司的，他考慮的是怎麼做才能把這件事做得更漂亮。 腦子裡天天想著錢的人，是幹不出漂亮事的。
世界上的兩種管理方法
如果說這個世界上的管理有儒家和法家之分，儒家用道德（文化）管理公司，法家用規則（KPI）管理公司，那麼，這三家公司就是典型的儒家式管理公司。
它們沒有法家的KPI，因此沒有獎金，更沒有常規意義上的考核。
它們依靠文化，依靠選拔最優秀的人，依靠給員工充分的自由和充足的安全感，來激發員工最大的創造力。
它們不管理員工，它們只是提供平臺，讓員工自行成長。
當然，這些公司這樣管理有其特殊性。它們招到的，都是自驅力極強的頂尖人才。但也許就是因為採用了這樣的管理方式，它們才能招到這些頂尖人才。
這就是儒家式管理。
你呢？你是選擇儒家式管理，還是選擇法家式管理？
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