洞察觀點

推動財團成長的最「心」領導法,經營之聖如何貫徹信念得人心?

推動財團成長的最「心」領導法,日本經營之聖如何貫徹信念得人心?

本文摘自天下雜誌出版經營之心:企業永續成長的「心」領導法》未經同意請勿轉載、摘編

設定明確的數字目標,轉換成員工也聽得懂的任務

設定能激勵人心的目標,是經營者需要持續克服的難題。擬定目標後,如何讓員工擁有和經營者同樣的想法和感受,進而激發全體員工的鬥志?唯有設定明確的數字目標而已。我認為目標的確立,是經營管理最重要的一環,也是經營管理的精髓所在。

企業是由「人」組成的集團,而經營莫過於就是如何帶領一群人的原理原則。不論是談論經營時或是實際經營時,都一定會討論到「領導」的技巧。此的確是一門艱深的學問,但究其精隨,經營之聖稻盛和夫認為只有一個簡單的重點──如何打動人心?亦即能掌握人心的動向,才是經營中最重要的要素。而且人心不只是企業經營的根本,不論是在學校或是其他任何地方,在團體中如何引領人心,都是組織發展的重要關鍵。

推動財團成長的最「心」領導法,日本經營之聖如何貫徹信念得人心?_設定明確的數字目標,轉換成員工也聽得懂的任務

領導者最重要的價值,就在於展現堅定意志

我曾耳聞現在的京瓷自社長以下的管理幹部,對於京瓷未來五年的發展計畫都感到迷惘。據說大部分的主管都在掙扎:「五年計劃的目標怎麼想都不可能達成,是不是應該調低目標?提出更符合現實,全員也能更踏實地努力。」會出現這樣的聲音,是因為五年計劃已經推行了兩年半,結果並不順利。所以他們打算修正目標,提出新的經營計畫。

但這件事被我阻止了,我告訴他們:「所謂經營,就是經營者展現我想這麼做的堅定意志,若因為最初提出的計畫目標太高就調降目標,那下次如果又發現可能會達不到,就又會想要調降目標。這種達不到目標就調降目標的作法,和我所強調的『經營,就是經營者展現我想這麼做的堅定意志』是完全兩回事了。」

當然,我也理解管理階層的難處,目標設定的太高,大家會因為龐大的壓力而喪失幹勁;但目標訂的太低,又會因為太簡單而怠惰鬆懈。難道沒有那種加把勁應該就可以達成、恰到好處的目標嗎?

老實說,還真的沒有。所以,經營者最重要的價值,就在於展現「我要這麼做」的堅定意志,帶領組織前進。話雖如此,端出一個超高的數字,然後說「要堅定意志,靠意志執行」,這也毫無意義。去年明明虧損,今年突然說「要衝出兩倍以上的淨利率」,大家只會把這個目標當成「社長的白日夢」。就算意志很堅定,但做不出任何成果。

所以,問題不在於設定目標,而是你是否有全盤的計畫,讓所有員工相信「我們一起做到,就能達成目標」。因此必須將經營目標,也就是經營者的意志,轉變成所有員工的意志。經營者「我想這麼做,不,必須這麼做」的意志,必須轉譯成員工也聽得懂的任務目標,才能轉變成全體員工的「經營意志」。

我也經常遭到自己的員工質疑,所以我深刻體悟,經營者光是喊出漂亮的數字還不夠,必須讓員工理解,那些數字從何而來。如果在工作的場合講起來太有壓力,也可以用比較輕鬆的場合慢慢溝通,一步步將公司的目標灌輸給員工。舉例來說,可以利用聚餐時,當大家微醺之際,誠心地吐露自己的想望:「雖然公司規模不大,也成立沒多久,最近的表現也不盡理想,但今年我想帶領公司翻倍成長」。

利用各種場合機會,在大家心中埋下這種想法的種子。然後當你說「今年要翻倍成長」時,也要安排一些有影響力的員工在身旁呼應你的訴求,「社長,說得好!」讓他們為你助陣。這麼一來,原本總是喜歡澆冷水的人,也會無法說出反對意見。結果就在沒發生任何事的狀況下,定下今年營收要翻倍的目標,這就是抓住人心發揮影響力的領導技巧。 我也曾遇過定出目標後,怎麼樣都很難達成的狀況。我知道全員都已經全力衝刺了,但離目標還有一小段差距,因此我想破頭,決定拿出我很少使用的方法,我告訴大家「只要達成月營收九億日圓,我就帶所有員工去香港旅行」。結果大家都嚇到了,「咦?社長真的會帶我們去嗎?」大家聽到這句話組織的氣氛突然變得更有活力。我當時也是希望能鼓舞大家低迷的士氣,才會下這帖猛藥,最後也真的達到了這個目標。

推動財團成長的最「心」領導法,日本經營之聖如何貫徹信念得人心?_領導者最重要的價值,就在於展現堅定意志

專注一項技術,闖進全球500強,稻盛和夫帶領京瓷不斷創新的「田埂精神」

踏入沒有航海圖也沒有羅盤指引的未知世界時,如果沒有「就算靠自己也能獨立完成挑戰的自信」,可能就無法前進了。總希望有靠山可以依賴,這樣的人無法做創新的工作。

從創業起,我就一直有危機意識,覺得不經常推陳出新,公司可能就會倒閉。於是我不去想什麼可以做、什麼不可以做,而是去做有創造力、有創意的事,這好像已經成為我的本性、我的宿命了京瓷從映像管零件起家,陸續生產過許多產品。舉例來說陶瓷很耐磨,所以我們活用陶瓷這種材質的特徵,開發出各式各樣的用途,如容易磨耗的纖維機械的孔眼、幫浦零件等。正是因為不這麼做就無法存活的危機意識,讓我們催生出一個又一個的新產品。京瓷這家公司的挑戰與起點,就是做沒人做過的事。這樣做也提升了我們的技術開發力,讓事業多角化經營。

一般公司都覺得自己必須要是專業的公司,必須磨練自己的絕技。這些公司認為必須「選擇與集中」,也就是要做出選擇,集中專注在自己擅長的領域,這樣才能成功。大家常說這也做那也摸的「機會主義經營」,常常會兩頭落空,一事無成。可是京瓷卻是因為「只靠一種產品,不知何時會走到盡頭,為了存活下去,只能多方嘗試」的想法,才能走到現在。

這種基因早在創業前就已經存在。1955年我從大學畢業時,剛好是二戰結束後十年,韓戰剛結束後全球景氣跌到谷底。當時找工作極為困難,好不容易願意雇用我的松風工業,卻是一家虧本經營,連薪水都無法如期發放的公司。

自己處境如此困難,但那些有錢人家的子弟或一流大學的畢業生,即使是在這種時候,仍然能受到大企業雇用。我非常羨慕他們,於是我這麼想。

成為大企業的上班族,就像是走在河堤上的柏油路。換句話說,就像在飛黃騰達的路上順利直升一樣。我也想走在柏油路上。可是沒人放我進去。即使如此我還是努力想爬上河堤,走在柏油路上。可是我不斷地跌倒滑落,只能走在下方田地間的田埂上。

人生勝利組的菁英們走在河堤的柏油路上,我卻只能走在下面的田埂上。為什麼我就必須這麼悲慘?雙腳泥濘不堪,還會被水蛭纏上,走在這種路不像路的地方,我覺得自己的命運實在太坎坷了。

可是即使是在這種時候,我也會試著這麼想:「走在柏油路上,什麼都不會掉下來吧。已經有許多人走在前面,路上已經非常乾淨,找不到任何新鮮東西,也不會有任何意外所得。可是走在田埂上可能遇到蜻蜓,也可能遇到青蛙,可以發現、抓到許多東西。我覺得走在這種路上比較好。雖然辛苦了一點,還是走田埂吧。」

大家都遵循別人的指示,漠然地走在走慣的道路上,但我卻要走在沒有人走過、我是第一個走的道路上。那裡可能有小河,可能有懸崖,全程都要靠著自己邊思考邊走。不加入創意巧思,根本無法走這種沒有人走的道路。只要活著,就要不斷地思考,發揮創意巧思,迎接新事物。

此外,要做出新的開創,就必須是知性的野蠻人。去做已經有先驅者、已經有人寫過相關論文的研究,不過是模仿他人,不算是新的技術開發。就算我們不是從事尖端高科技,我們也只做全新的事,做沒有先例的事。那就像是船隻航行在沒有航海圖指引的大海中,也像是走在沒有地圖可供參考的路上,那是一種完全不知道自己現在走在哪裡、應該朝哪裡走的感覺。

也就是說,踏入沒有航海圖也沒有羅盤指引的未知世界,才可稱為是技術開發。就算是枝微末節的技術,只要沒有別人做過,就算是技術開發。這種時候開發者很容易喪失自信,兩腿發軟、猶豫彷徨地問「這樣做真的好嗎?」或「這樣下去真的沒問題嗎?」要繼續前進真的需要很大的勇氣。 去做具有創造力的工作,這已經內化成京瓷人的DNA。正因為一直以來我們都這樣做,才能發展到今日的局面。不只是幹部員工,我希望今後全體員工都能繼續貫徹這樣的生存方式。我希望我們永遠是開拓者,站在開拓者立場,繼續推展事業。

經營說穿就是反覆思考如何追求最大利潤,最小支出的過程。而若問我經營的基礎是什麼,無論何時我的回答都是『人心』。超過半世紀的時間,稻盛和夫一直站在經營最前線,不停地自問:「企業應該扮演的角色是什麼」、「何謂正確的經營方式?」這本書正是他在經營方面的「中心思想」。他將帶領京瓷、KDDI、日航屢次突破困難,永續成長的47個關鍵思維,分為「凝聚人心、活化組織、成長事業、展拓未來」四大面向,幫助因為環境變化劇烈,面臨前所未見的挑戰而苦思對策的經營者與管理幹部,在迷惘中能堅定信念,擘劃未來。

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卓越經營者的「心」起點

新冠疫情籠罩全球已經邁入第三年,無論是工作或生活,大環境都歷經了極大的衝擊。世界金融也處於前所未有的新局面,面對更不確定、更複雜、更快速的市場,企業經營者面臨更嚴峻挑戰的同時,也是看出經營者、管理者真正價值的機會。
舉例來說,在超過半數員工都在家工作的狀況下,如何和員工溝通,維持與組織同一體的向心力?斜槓風潮盛行,員工可能同時身兼多職,企業與員工之間的心理距離愈來愈遠。
在這種狀況下,如何讓員工心甘情願認同企業理念,為組織效力?甚至在工作方式改革的時代潮流中,縮短工時成為主流,公司又該如何提高員工的成就動機,付出不亞於任何人的努力?當今,企業最該思考的是,如何讓員工有積極的企業家精神的涵養。
在新冠疫情期間,2020年歐洲和美國的創業比例都比前一年度大幅增加,這可以從歐美公司立案申請件數成長看出來。他們將事業環境變化當成是新的成長機會,試圖找出新的事業機會,特別是運輸和零售業。
反觀日本,本來以工業立國的日本國內的創業意願,在全球先進國家中排名遙遙落後,在新冠疫情之後日本的公司立案申請件數不僅持平,甚至還有減少的傾向。原本在日本的產業社會中,創業意願就很低,在世界先進諸國中,是停留在低位階水準的。為什麼會出現這樣的差異?自從泡沫經濟破滅後,日本經濟停滯不前,不只是產業界,社會上下都瀰漫著塞的氛圍。帶領戰後日本經濟前進的大企業面臨生死存亡的危機,其中甚至有企業遭遇消滅或被收購的命運。這些代表日本的知名企業的失敗,澆熄了年輕人的創業意願。
此外,2011年東日本大地震以來,日本社會全體都彌漫著一股同情與憐憫的氛圍。雖然,為他人著想的善良特質,是社會不可或缺的重要資產。但若持續讚揚、鼓吹這樣的社會氣氛,可能會導致企業與國家競爭力低下,最後被時代淘汰。
為了企業的永續發展,經營者必須存有覺悟「經營就是一種戰鬥」的覺悟,不被時代變化打擊,不為逆境所困,能像不死鳥一樣浴火重生的強靭精神力,正是變革時期企業家不可或缺的特質。
在京瓷還是一家微小企業時,我曾經很嚴格地鞭策,那些看來無法達成業績目標的業務人員:「如果你們輸了就夾著尾巴逃回來,我會用機關槍打死你們。反正後退也是死路一條,給我抱著必死的決心去衝刺!」這極為嚴格強烈的激勵之詞,聽起來很野蠻,但經營一家企業就必須不能欠缺這樣激烈的鬥爭之心,這不是為了替自己多賺一點錢,而是為了大多數員工的幸福。
我深信企業經營的目的,是讓員工及其家人長年追求物質與精神滿足。既然如此,經營者必須抱著有如格鬥選手般的鬥志,「死也不認輸」迎接經營環境變化等挑戰,想辦法帶領企業持續成長。這種強靭又激烈的「燃燒的鬥魂」,正是創業與經營的最大推進力。
我認為人可以分成自燃性、他燃性和不燃性三種。首先當務之急就是要發掘出適合創業與經營新創企業的自燃性人才。透過創業家教育等啟蒙年輕人經營的意義,喚醒這類本性積極的人才,再透過創投資金助他們一臂之力。
此外,企業內的人才活化也是當務之急。大企業中一定潛藏著許多雖是他燃性,卻極為優秀的人才。經營高層必須率先示範,展現不畏挑戰的經營姿態,同時不放過各種機會說給員工聽,給員工機會,成為員工心中挑戰火苗的光。如此這般讓自燃性及他燃性人才挺身而出,就可以帶動不燃性人才,一起發光發熱。我們必須用這樣的方式,讓整體社會再次充滿活力與積極向前的動力。

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