本文摘自樂金文化《彼得處方：《彼得原理》作者送給百萬讀者的終極職場解方》未經同意請勿轉載、摘編
從教育現場到工作職場：「彼得原理」印證組織背後的管理問題
當我在寫《彼得原理》時，我認為它應該可以套用在各行各業上，但卻也不敢把話說得太滿。畢竟我不可能研究過世上所有的組織，但至少我所研究過的組織都符合「彼得原理」。
只要連續猜對三次，你就能贏得專家之名。 ─彼得（L. Peter）
在出版了《彼得原理》不久後，我接到一所知名大學商管所的邀請，要我對該所的教職員和研究生發表演說。當時我的反應是大吃一驚。我實在不明白這些管理專家為什麼會想聽我演講？我對商管所的所長表達我的詫異，但他跟我說明，演講的邀約是課程委員會那邊提出的。兩天後，四名研究生代表出現在我的辦公室，對我進行訪談。從簡短的對話中我發現，所長本人應該沒讀過《彼得原理》，否則他不可能同意讓我到學校演講。學生代表堅稱所長本人患有嚴重的何瑞修．艾爾吉情結（ Horatio Alger Complex）。他的辦公室裡，掛滿了「積極向上」、「優柔寡斷必錯失良機」、「有志者事竟成」這類標語。
到了演講那一天，我來到商管所大樓，開始尋找演講廳。因為一路上看不到明顯的標示，於是我沿著大大小小的走道尋找。由於教室的編號錯亂無序，因此也沒有參考價值。不過，在附近的布告欄上（上面有很多過時的資訊，大概可以回溯到大樓建成之時），我看到了三張和我的演講有關的海報。一張寫著演講地點在五號教室；另一張則寫著二十五號教室，第三張海報則是指出演講地點在家政大樓的禮堂。我靜靜的站在布告欄前，思索著眼前混亂的訊息和匪夷所思的教室編號系統，冷不防注意到旁邊還站著一個正看著布告欄的人，他也在找「彼得原理」的演講地點。於是我們倆結伴同行，一起找教室。一路上不斷有人加入我們的隊伍。我們遇到匆忙趕往不同方向的人，有人說演講場地在專題討論室，有人說是在禮堂或學生聯誼室。幾位教授也各自被一小群學生簇擁著，一路尋找演講地點。他們要我不用擔心，這種混亂的場面常常發生。因為各隊伍的人數差不多，各方說法都不能算數，於是我遲遲無法開講。
商管所的這種表現是否正好印證了「彼得原理」？這些企管專家是否處於無法勝任的管理階層了呢？如果他們連自己的院所都管理不好，還怎麼教授管理學呢？除此之外，我還想到了一個可能性。課程委員會怕是小看了院長的能耐？院長真的沒讀過《彼得原理》嗎？他是否利用「偽裝無能」（ Creative incompetence）給我設陷阱，好讓我無法開講？
大學培養各種才能，包括無能。 ─契訶夫（A. Chekhov）
接下來幾個月，我又接到了許多演講邀約，演講的對象都是各界的專業人士。我收到了一封某產業工程師團體發來的年會通知，通知函裡詳盡介紹了該組織的沿革，但是卻未能告知開會地點；小冊子上面提到管理顧問會議在下午兩點開始，但是沒提到開會日期。有一場國際系統分析研討會邀我參加，主題是「時間管理」，我的演說訂在下午三點，研討會則預定四點結束。台上的每位講員都不斷強調準確掌握時間的重要性，但卻都嚴重超時，到了下午四點二十五分，我終於可以上台講話了。雖然會議的時程都有專家管控，但是不管我怎麼努力，都不可能在四點結束演說。後來參加的會議也差不多都是這個德性，有個研討會的主題是「動機」和「沒有效率的演說」，演講的內容卻沉悶且枯燥。
莫非定律
(1) 事情沒有表面上看起來那麼簡單。
(2) 所有事都比你預想中耗時。
(3) 會出錯的事就是會出錯。
我訪問過許多商業顧問，總結出以上的經驗，它們在在證明了即使是非常有能力的商業顧問，很多人都還是都成了「彼得原理」的受害者。這些專家都是透過晉升，爬到了現在的位置，而尋求他們幫助的客戶也是依循同樣的路徑，爬上了自己無法勝任的職位。
顧問專家不停增加，但專業素養跟上了嗎？
我發現一些優秀的管理研究人員其實很清楚很多顧問的能力不足。可是，這些研究人員雖然意識到了這個問題，但他們提出的解決方案卻不合邏輯。他們建議需要專家協助的經理人，在尋求顧問的幫助之前，應該先評估顧問的專業素養和能力。可是，在自己的專業領域都已經遇到麻煩的經理人，怎麼會有能力評估該領域的專家是否夠格呢。
管理顧問是企業的醫生。他們負責解決管理上的問題、拯救面臨倒閉的企業、提高效能。管理顧問通常來自學界，或是具有相關的專業背景，而他們大多認為成為管理顧問是一種地位上的提升。企管顧問提供的諮詢範圍也在持續的快速增長。在美國，從事顧問這一行原本只有為數不多的專家，目前已經成長為超過兩千七百家公司、營業額十億美元的產業。這些專家的頭銜也是五花八門，舉凡產業工程師、系統分析師、管理顧問工程師，林林總總。
顧問人數無限制的成長，並不代表這些人的專業素養也隨之提升。試圖透過增加諮詢範圍提升其專業，就和其他各種形式的擴張一樣，不見得可以成功。
無止境的升遷，讓人們紛紛進入不適任等級
彼得．魯特（ Peter Route）是個很有創意的人，任職於「 3S」公司的設計部，最近剛升上促銷發展部的經理一職。
在這個新職務上，他一如既往的充滿奇思妙想，但他卻沒有耐心為那些平凡的部屬規劃、督導與評估他們的工作表現。魯特的機智和才華讓公司的同事驚豔，但他是個凡事只有三分鐘熱度的人，無法貫徹計畫的執行。因此，他的升遷反而導致了工作效率下跌。
「超音速飛船公司」達成決議，認定造成漢斯．扎普（ Hans Zup）和葛斯塔夫．溫德（ Gustav Wind）兩人阻礙了公司的營運。當漢斯．扎普擔任工廠監工時，他那親切隨和的作風，讓他和手下相處融洽。但當他被拔擢為督導時，卻還是處處對員工讓步。種種跡象顯示，這次的升職讓漢斯爬上了他的能力無法勝任的職位。公司於是做出決議，為他設立一個新職位，看似升職，但卻沒 有實權，於是他成了負責管理協議與公司歷史的副總。而他的舊職務則由一位能幹的督導接手，公司的營運也就恢復常態。
古斯塔夫．溫德負責和政府官員交涉，但他的態度往往很強硬，讓公司的主管憂心不已，畢竟「超音速飛船公司」得靠政府的補助金才「飛」得起來。於是，古斯塔夫也享受到明升暗降的待遇。他的新職務是革新委員會助理副主席。
每一個不能勝任職務的人，都會對組織造成負面影響。當這種情形出現時，主管通常會將該名員工採取革除或假升職的處置。只要處理得明快，組織很快就能恢復正常運作，不至於造成永久傷害。
組織或企業的績效，取決於它的技術和聲譽。技術是達成目標的真實能力；聲譽則是它與社會大眾的關係。結合技術與聲譽，才能是組織的真實狀態。
你如果尊重你的工作，工作也會回敬你。 ─透納（L. D. Turner）
當教育專家不再是授業解惑的工作者，而是把事情變複雜的始俑者
多年前，許多賢達城市大學的畢業生，會直接進入「賢達床墊公司」，成為其優秀員工。賢達公司相當看好賢達城市大學的學生，因此這些學生不管在應徵或升遷上，都會得到較好的待遇。
在那個相對單純的年代，賢達大學的辦學系統是個穩定的階層組織，算是「彼得原理」的典型呈現。學生們按年級、能力，逐步升級，直到念不下去為止。如果他在該年級的課業不及格，就得留級；如果到了該畢業的年紀卻還不過關，他可以選擇退學，在社會上靠勞力賺錢。當老師們在學校裡還擁有話語權的那個年代，大致情況是如此。
可是當學校成立研究所，擴大教學體系，掌有實權的人換成了教育專家，情況便大不相同了。在這一切發生之前，所謂的老師是那些傳道授業解惑的教育工作者。而今時今日的教育專家，卻總是把簡單的事情變得複雜。
當教育專家掌握話語權後，他們說服老師們，要他們相信原先的升級制度對學生的心理有害。他們主張採用「自動升級」（ social promotion） 制度，不管學生的能力是否達標，自動升到下一個年級。於是，教育水準低下，搞得大學不得不開設補救閱讀課程，而《豪門新人類》（ Beverly Hillbilies，編按：一部美國電視影集，講述因石油而成為暴發戶的一家人鬧出的種種笑話）也成了這個時期收視率最高的電視劇。
專家就是不再思考的人，因為他以為自己什麼都懂。 ─萊特（F. Lloyd Wright）
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