本文轉載自 Mr.Wesley 赤道以下的日子 ，未經同意請勿轉載、摘編
如何真正發揮雇主品牌的功能？
說去年人資圈內最紅的課程是在大招募時代各家企業重視的「雇主品牌」。然而，許多人知道了雇主品牌的概念，卻不知道如何落地執行，轉化成行動，或是經營了雇主品牌後招募仍然有困境。我自己這兩年來操作的心得與分析其他企業的做法後發現，如果從雇主品牌的定義與求職趨勢來看，經營雇主品牌其實需要運用技術，才能讓雇主品牌真正的發揮功能。
回到雇主的定義來看，1996年Tim Ambler & Simon Barrow首度談到雇主品牌的概念，他們提到：
We define “Employer Brand” as “the package of functional, economic and psychological benefits provided by employment, and identified with the employing company”-Tim Ambler & Simon Barrow
從原始定義上看雇主品牌包括了專業發展、培訓和升遷機會（功能）、有競爭力薪資福利（經濟），以及歸屬感（心理），橫越了馬斯洛(Maslow)需求理論的各個階段。然而，僅有這些功能、經濟、心理性的福利作為競爭優勢、提升員工的滿意度與敬業度還不足以打造良好的雇主品牌。
透過行銷的技巧主動出擊來吸引和留任人才
近年來拜社群網路與行動裝置發展之賜，個人品牌的經營跳脫出Andy Warhol「成名15分鐘的限制」。在數位時代，每個人都可以在網路上塑造自己的形象與特質，讓別人覺得你是個怎麼樣的人，而企業也在這波行銷4.0的潮流中開始塑造自己是個怎麼樣的企業。因此，雇主品牌除了各項功能、經濟、心理性的福利外，也開始塑造聲譽、形象，透過行銷的技巧主動出擊來吸引和留任人才：
Employer branding is the reputation you have as an employer among your employees and the workforce. It’s also how you market your company to job seekers and internal employees.- Caroline Forsey
此外，近年來的求職趨勢讓雇主品牌的資訊不只是宣傳薪資和福利有哪些。因為新世代員工不是想要找一份想家餬口工作而已，更在意職場體驗與在工作中是否可成就「自我價值」，公司與員工之間成為暫時契約的「聯盟關係」。因此員工價值主張(EVP)的重要性已不亞於公司價值主張 (如：薪資和福利、升遷)。
An EVP is considered an employee-centered approach because it’s a proposition that’s been discovered, defined, and tested using existing employees. Before you craft your employer brand proposition, your company’s benefits should be well-established, well-defined, and a proven hit with your current employees.-Sarah A. Lybrand
員工價值主張包含公司願景、使命、價值觀、公司文化、團體氛圍、領導模式等尊重與自我實現的層次，這些主張成為吸引求職者一同工作的最大理由。而且重要的是，這些主張必須被當前的員工認可。
員工價值主張將雇主品牌的訊息從單向的傳播變成了互動的交流。若員工的體驗與公司的訊息不一，隨時可以利用社群網路、Glassdoor、面試趣等網站評論公司實際上的運作情形，而公司也被迫予以回應。
在EVP的時代，真正建立起「雇主品牌」認同感與知名度的其實是員工。
最後，經營雇主品牌最終的目的仍是希望對招募或是留才有所幫助、能夠招募到優秀的員工、讓公司不陷入缺工的困境、並讓現職員工願意繼續在公司任職。雇主品牌的概念許多人討論，但是如何經營雇主品牌卻是比較少談到。有關於企業的活動，不得不討論商業模式的概念。尤其身為人資業務夥伴(HRBP)，絕對不可以只懂服務單位的業務核心而不推進自己的業務核心。
掌握3大技術，落實雇主品牌
商業模式其實就是企業創造價值、傳遞價值並獲取價值的框架。企業透過產品或服務過程來創造價值，透過通路與客戶來傳遞價值，而透過獲利模式獲取價值。 -《商業思維學院》
而如果以商業思維的角度來看雇主品牌，便是公司如何透過雇主品牌創造價值、傳遞價值、獲取價值的框架。如果單有行銷與認可的體驗，卻缺乏商業思維的話，並沒有辦法將這些創造出更大的價值，讓許多行銷活動都只像一次性的煙火。
雇主品牌必須不斷的透過計劃、執行、回饋、驗證來提高或確保招募渠道的履歷量，這就是經營。
以我這兩年來的經驗與學習，我認為真正能落實雇主品牌的技術便是具備行銷漏斗(Marketing Funnel)、商業模式(Business model)、員工體驗(Employee Experience)三者的FBE模式，缺一不可。而掌握FBE模式後，可以隨時調整我們的雇主品牌策略，讓雇主品牌不再是紙上談兵。
一、運用行銷漏斗擬定策略創造差異化
1. AARRR行銷漏斗：
AARRR是新創公司裡產品行銷常用的模型，以講求數位創意、低成本來跳脫出傳統行銷的方式。因為越往下的階段越針對受眾精準收斂，故成為漏斗的形狀，被用來檢視產品增長以及行銷策略。最主要的特質是：數據驅動及市場導向，以最小可行性產品(MVP)來驗證市場需求。因為理解容易，所以也常被HR用來作為招募的方法論，也是最常被外包的雇主品牌服務。
- 獲取用戶(Acquisition) ：這個階段主要是爭取曝光、吸引流量。不論是線上或是線下例如：創造話題發新聞稿、投放社群網站廣告、行銷文案、舉辦招募活動、參加招募講座、招募影片，都是在做爭取曝光、吸引大量求職者關注。
- 提高活躍(Activation)：這個階段主要創造互動、留下資訊。既然你已經吸引求職者關注，來到你的招募入口網站或是參加線上與線下的活動，就不能讓流量白白流走，必須要在這個階段設計可以互動的場合，進一步的了解職缺訊息與公司相關薪資福利。例如進行履歷健診、職缺諮詢、主管諮詢、互動遊戲，並且在結束後邀請他們填寫履歷表或是線上表單。
- 提高留存(Retention)：這個階段主要是經營關係、喚醒聯繫。既然求職者在上一階段投遞履歷或是留下聯絡方式，表示對於公司或是職缺有興趣。這時候可以透過電話聯繫、寄送詳細的職缺資訊等方式引導求職者進入我們的招募流程。因為求職者可能不只參加一家的招募活動，也可以喚醒求職者與我們互動時的記憶，更快的切入面談。有些企業會透過活動獎品的方式，走完招募流程就可贈獎來鼓勵求職者持續留存。就算目前沒有求職的急迫，也會鼓勵求職者持續關注公司的訊息。
- 增加營收(Revenue)：這個階段主要是辨識痛點、流量變現。所有招募活動的目的都是讓求職者轉化成履歷數再轉化成員工，讓流量可以真正「變現」。人資夥伴在這個階段不只是與求職者取得聯繫，而是要正式的邀請求職者進行面試，並且在過程中與求職者進行討論(例如合適的職缺、團隊文化、薪資福利、未來發展)。我常會提醒人資夥伴，一定要洞察求職者的痛點 ，然後進一步協助求職者釐清他透過工作想要完成什麼職涯目標，協助他規劃，而不是一直要他入職。就算現在沒有符合的條件，也可收到人才庫中，未來再推薦合適職缺。
- 傳播推薦(Referral)：這個階段主要是借勢行銷、鼓勵分享。順利到職的員工其身邊的朋友就是你最精準的TA。利用人們體驗到好的事物喜歡分享的心理，借助內在動機或是獎勵動機產生推薦的行動，例如Linkedin的到職打卡分享、內部員工推薦獎金、公司活動合照、內推快速通關等方式，借助現有員工的勢協助你將行銷擴散出去。但人們通常也喜歡分享討厭的事物，例如在PTT科技版、 面試趣上就有許多負面口碑的案例。傳播推薦是否會形成口碑效應，跟員工體驗很有關係。
2. 內容策展：
內容策展是以求職者需求為中心去設計行銷文宣，尤其職涯比採買商品的成本更高，需要提供更有價值的內容提供求職者選擇職涯。我在《雇主品牌做好做滿還是找不到人？》一文中提到每次校園招募活動都應該設計行銷主軸或策略，了解受眾，進而擬定文宣與進行行銷。而這些行銷的內容主要是要引起求職者從：我知道、我喜歡、我想了解、我要投履歷、我推薦朋友一起的歷程。例如半導體業常常先以百萬年薪、百萬分紅為話題釋出新聞稿，然後一系列的行銷影片與行銷活動讓求職者更加興趣，緊接著揭露校園招募的時程，讓求職者前往說明會現場進一步的了解與投履歷。
近來打出百萬年薪已經不是特別的噱頭，有些公司如台積電將招募的現場做成互動式的內容，好像就在逛美術館一般，將想要傳達給求職者的資訊以互動式的方式引起他們注意或是說服他們，讓求職者真的有感。另外，凸顯出自己公司的技術也是內容策展的方式之一，例如ASML就將價值不斐的EUV極紫外光微影設備做為吸引求職者的主題，分享其中的關鍵創新技術。
此外，內容策展也可以帶來SEO的效果，如曹凱閔(KM)的文章中以搜尋意圖來進行內容行銷，透過貼合求職者搜尋意圖的方式，讓公司能夠在搜尋引擎上快速曝光。例如搜尋台南幸福企業，第一頁就會出現一間製造車燈的「璨揚企業公司」，提供員工生育補助以及無息貸款，被員工稱為「佛心企業」。
行銷漏斗與內容策展的目的，最主要就是透過創造差異化來達到資訊的擴散與求職者的聚集。而行銷漏斗與內容策展兩者則是具有相輔相成的效益。更重要的是，讓求職者流量可以掌握在企業之內。
3. 運用行銷漏斗擬定策略創造差異性案例：
直擊！台積電「行動徵才車」出動 太空站概念打造、特殊內裝設計曝光
二、運用商業模式創造雙贏找出人才庫紅利
1. B2B2C招募的商業模式
其實大多人都認為招募是一個B2C的商業模式（Business to Consumer），無怪乎招募不見起色。因為嚴格來說，只有在求職者直接透過企業官網中的「加入我們」投遞履歷或是在公司門口設置隨到隨招的招募中心才算是B2C的模式。近年來，公司開始重視社群行銷而開始經營FB、IG與Linkedin，想要把自然流量導入自己公司的單一入口，也是透過數位工具讓B2C流量擴大的方式。不過依據我自己的經驗，來自這些求職者的人數並不多。如果沒有配合其他的方式，其實還是找不到人或是特定人才。
其實我們常見的人力銀行、校園招募、暑期實習、產學實習、研發替代役、代招約聘、現場直招、培訓機構等每項招募活動各自都是B2B2C（Business to Business to Consumer）的模式。原因是這些專案其實都涉及了招募的中介平台合作方與招募渠道（如人力銀行、學校職涯中心、系辦、役政署、培訓機構），並非直接與求職者接觸。中介平台都有其獨特的模式以及Know-how在裡面。直白地說就是，「裡面水很深」。
2.思考商業模式，看清楚招募的局
你有沒有想過，為什麼在好幾千家的公司中，這些中介平台要跟你合作幫你招募？協助你做正向的曝光？為什麼一樣都是用人力銀行，別人的履歷卻多到爆？而換上商業模式的眼鏡後，而幫助你看懂與平台方合作的局。商業的本質就是從互動中獲利，商業模式就是設計創造價值、傳遞價值與獲取價值的過程。
如果你看不懂局的話，就更難去評估你的效益是什麼，更別說如何透過持續性的合作創造規模化的效益，我們可以透過商業模式畫布(Business Model Canvas)中去思考我們的招募模式是什麼：
- 客戶區隔：我們主要的求職者是誰？
- 價值主張：我們提供那些招募產品或合作為求職者與平台創造價值？
- 通路：我們透過那些管道渠道來接觸這些求職者？
- 客戶關係：我們如何與求職者或平台建立關係？
- 核心活動：我們透過那些招募活動來宣稱價值主張？
- 關鍵資源：我們需要哪些關鍵的內外部資源（例如：邀請研發主管參加講座、擔任Mentor的資深同仁）
- 主要合作夥伴：那些外部的合作夥伴或平台對我們來說是必要？
- 收入結構：我們要如何獲取履歷？後續配合的方式為何？
- 成本結構：與這些平台合作的成本是多少？年度招募預算是否可負擔？
3. 彼此經營創造共贏
而以我自己的經驗為例，我在《人資可以如何使用商業思維來做招募專案》提到了把合作窗口當作是通路管道經營的的概念。
系辦的窗口、學校的老師、系主任等就是你的通路。當你用「通路」來看待這些人的時候，你就不可能只會發發Email給他們，而是儘量去爭取他們的支持，讓你的產品有在學校曝光的機會，讓他們買單。
在與這些通路接觸的時候，你必須要把產品中具有競爭力、優勢的部分讓他們了解，促使他們知道與你合作對他們本身就是加值的選擇 (學校的品牌、家長的信任、充實的實習生活等)，產生互利效應。雙方都取得彼此想要得到的價值，對方才會對你有興趣，合作才會長久。
我在前年被交付的科大產學合作專案，透過商業思維的模式將招不到人的產學合作重新賦予新的人才紅利，讓招募人數攀升，成功在半導體業的競爭下招募求職者。而在去年時雖交接另一部門承接，但整個專案在這樣的模式下更加規模化，甚至邀請教育部長官共同創造技職話題。
又如我與陽明交大合作的「產業新尖兵計畫」也是透過通路管道經營的的概念，一起耕耘非本科系的求職者進入科技業，找出公司與陽明交大彼此雙贏的價值，甚至錄取結果還登上新聞稿版面。
彼此經營創造共贏，你就能找到人才紅利。
4. 運用商業模式創造雙贏找出人才庫紅利實際案例：
3個月送你進半導體廠，「一條龍」產學專班如何讓文組生也能無痛跨足？
三、運用員工體驗讓員工有感、讓品牌有聲
1. 員工的職涯就像一趟旅程
客戶體驗旅程(customer experience journey)指的是站在客戶的角度去看整體的服務、了解用戶的行為、想要達到什麼目的、中間經過的流程以及與我們有什麼互動及情緒。通常PM或是UXUI進行產品設計時，會特別在這些接觸點中埋入讓客戶有感的驚喜讓客戶達成目的，避免流失。
除了客戶體驗考量情緒與體驗外，《情緒經濟時代》作者Kyle M.K.也認為商業模式也應善用情緒，讓管理者得以從建立企業宗旨開始思考，一步一步地成為人見人愛的公司。
員工在公司的職涯也就像一趟旅程般。我在學院的人資同學Crystal曾經說過一句很棒的話：「體驗能設計，關係能累積」。反之，職涯若無好體驗，那便是破壞關係。如同我在《大招募時代來臨》提到行銷與體驗絕對需要一致：
例如公司的形象主打讓公司跟家一樣，結果一到公司後完全不受到主管尊重，那員工無法認知一致的下一步行動絕對是提離職。
2. 讓員工的職涯擁有良好的體驗
例如以我們以選、育、用、留的角度來設計員工職涯階段，一開始便要思考要帶給員工什麼情緒與體驗(往往這些思考點也是我們的行銷著力點)，例如：
- 招募：程序簡便、回應周到，把求職者當成是未來員工，讓員工感到安心
- 報到：熱情接納並協助融入公司文化，讓員工感到關懷
- 留任：保持愉快心態、加強公司文化，看到自己的影響力，讓員工感到歡樂
- 發展：讓員工擁有持續發展與學習的機會，讓員工感到有動力
- 離職：最終印象與第一印象同樣重要，讓員工感到感謝
近年來，越來越多的企業除了薪資福利外，也一樣重視員工的體驗，規劃了貼近人心的制度設計。例如2022年獲得「2022 DEI多元共融願景獎」的太古可口可樂就提到他們的做法：
今年公司在推動多元與共融的議題上很有進展，不僅第一次號召員工自由參加台灣同志大遊行，在公司軟硬體設備上也有所提升，包括啟用性別友善廁所，提供準媽媽孕婦專用停車位等。此外，今年因有二十位菲律賓外籍同仁加入，為了不讓種族、語言變成隔閡，廠區的指標都增列了英文，並在各個教育訓練或溝通場合提供即席翻譯來促進溝通，更為了友善支持他們加入台灣大家庭，從住宿安全、文化差異都予以考量與規劃，希望創造愉悅安心的工作環境。
3. 讓員工有感，品牌就會有聲
去年何則文帶領公司主管進行「雇主品牌工作坊」時，邀請同仁們一起分享在公司的「高光時刻」以及公司哪些人才文化讓他們真正有感。許多同仁回饋感到喜歡團隊合作、時間彈性、友善熱情、以人為本、自我實現、組織扁平、冒險精神等等價值，與公司倡導的人才DNA：熱情、溝通、可靠、改善、發揮潛能、凝聚力一致。看到同仁們寫得落落長，就能夠感受到他們對於公司文化的認同。雇主品牌最重要的，就是真的讓員工有感。
讓員工有感，員工就會想推薦自己的朋友來任職，就能發揮行銷漏斗中「傳播推薦(Referral)」的飛輪威力。尤其現在的職涯不只是企業單方面評價工作者，要做Reference Check。在網站平台如PTT、Glassdoor、面試趣中已反過來由工作者來評價企業。而這些網站上的資訊，都是工作者求職時會檢索以及確認的工具。即便你耗費許多資源來說自己有多好，但往往一個負面的評價都會讓你留下負面的印象。因此，許多人資開始做「輿情分析」，希望能夠主動出擊或溝通來化解公關危機。
員工的就是雇主品牌的發聲者
4.運用員工體驗讓員工有感讓品牌有聲實際案例：
尊重不同，校園需要，職場亦若是！台灣太古可口可樂推動「多元共融」，打造友善職場
四、為什麼FBE模式缺一不可？
說明了行銷漏斗、商業模式、員工體驗如何運用在雇主品牌以及實際案例後，我以文式圖來總結一下為什麼FBE模式這麼重要呢？
- 缺乏員工體驗：大型企業常具有豐富內容的行銷手法與傳遞價值的商業模式所需的龐大資源，雖然對於招募量擴大很有效，但是缺乏員工真實的體驗，會容易淪為單純的宣傳，不一致的情形甚至引發員工的負面感受。
- 缺乏商業模式：多數人資夥伴重視行銷與員工體驗，可是缺乏商業模式與評估效益的方法，導致每項招募活動都是放一次性煙火，無法為後續招募帶來實質的幫助。卻是新創及小型企業做雇主品牌容易的切入點。
- 缺乏行銷漏斗：部分傳統企業可能具備好的合作管道與員工體驗，但缺乏行銷策略或是行銷部門協助下只能夠打單點，無法將模式、口碑引發綜效，導致做得很好卻乏人問津的困境。
對於想要經營雇主品牌的人資夥伴來說，一下子要掌握三個跨領域的知識實在有難度，不同企業的規模可以動用的內外部資源和組織能力也不一樣。絕對不會有完美、超棒、100分、所有員工都認同的雇主品牌。雇主品牌就是一個人資攜手企業不斷成長的長期過程，不是三個月半年能夠一夕爆紅、也不是人資單一部門的責任。
行銷漏斗、商業模式、員工體驗的思維可以協助我們在經營雇主品牌時有更多的行動策略以及方向，FBE模式則真正讓雇主品牌可以執行與落地。能夠掌握其中兩個模式，就能夠讓你的雇主品牌有所不同。
也或許，你早就在經營雇主品牌的路上。
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