在當今動盪、不確定、複雜和模棱兩可的 (VUCA) 世界中，領導者必須重新適應並應對不斷變化環境所帶來的挑戰。

• Volatile多變性，市場與商業環境變化快速，造成計畫常常趕不上變化。全球化以及科技、社會、經濟、政治、環境之間的交叉影響，讓員工能力跟不上時代變化。
• Complex複雜性，商業內外變因與條件更複雜，讓需求常常發生改變。
• Uncertain不確定，非預期的災難頻率增加，像這次的疫情衝擊就是一個例子。競爭不再是來自同樣產業的對手，組織常改組與成員流動率變快，都讓未來的不確定變高。
• Ambiguous模糊性，事件因果的關係不易區分與判斷，造成組織更難找到根本原因是什麼？

很明顯，讓我們感到舒服與傳統的領導模式，在這種不斷變化的環境中是起不了作用。如果這個世界持續發生變化，那我們就必須對這些新條件與新常態做出回應，以及身份與角色的轉變。

在 VUCA 世界中，很容易被日常問題壓得喘不過氣來，以至忽略了未來。然而，作為敏捷的推動者，你必須能夠從每天帶來的挑戰中退一步評估全局，幫助團隊設想未來的樣子。但這對已經有多年經驗的管理者也不容易，我們很容易因為不太的不確定性，讓自己掉入一種風險厭惡與分析麻痺的窘境。

現在，透過敏捷精神，可以讓我們更願意走出舒適區，並有足夠開放的心胸快速接受新概念。你可以透過以下四個改變，讓組織能夠持續適應，並制定一個滾動式的轉型計劃讓團隊保持進步。

改變一 重新定義組織與人員的互動方式

一個敏捷型的組織，要為團隊提供最大的自主權，讓這些跨職能的團隊，學習如何一起工作並找出大家都感到舒服的「工作模式」與「團隊公約」，讓成員可以表現最真實的樣子勇於表達心中的想法與意見。

在敏捷圈有一個SCARF圍巾模型，說明了五種可以讓人感到安心與受到尊重的心理狀態。

第一個是Status狀態，你是否在團隊能夠感到有影響力或被其他人需要?尤其是一個剛加入團隊的新人，這點特別重要。

第二是Certainly確定性，你是否能夠正確的掌握自己未來會發生什麼事情，並合理的預估未來。我記得我還在當員工的時候，如果公司八卦太多，或組織高層異動過度頻繁，這些不確定性都容易造成員工的焦慮與不安，所以如何讓組織的資訊流通更透明非常重要。

第三是Autonomy 自治，你是否可以控制自己的生活與工作。你在團隊的自主有多高？如果一個組織過度的微管理，都會造成員工心理的負面影響。

第四是Relatedness 關聯性，你是否覺得自己歸屬在這？信任團隊會照顧你的需求。

第五是Fairness 公平性，你是否覺得了解遊戲規則，給予公平的機會和對待。

改變二 設定清晰的組織目標（OKR目標管理）

能夠定義明確的目標是培養敏捷心態的關鍵，它可以幫團隊創立一個清晰的願景，讓團隊將他們的期望以及如何做出貢獻可視化。在組織最常見到的問題就是，大老闆講不清楚他要得目標是什麼?常常只是一個很模糊的概念，造成底下員工無所適從。

未來的領導者，需要高水平的影響力技能以及與不同利益相關者合作的能力。 OKR這個近年常被提到的目標管理工具，剛好就是用來解決這個問題。

Objectives（O）就是什麼What，你要完成的關鍵目標是什麼? 目標必須是具體且重要的。Key Result（KR）關鍵成果，則是完成目標所需要的How，也就是你的關鍵手段是什麼。

組織領導人必須利用全體會議向全員工解釋，為什麼這個OKR對組織非常重要，一再重複直到你自己也聽膩了。並且定期透過滾動式管理做好目標水平與垂直的校準，讓管理資訊可以更有效的上下流動與平行交換。透過跨部門會議分享OKR的相關資訊，打破部門間各自為政的穀倉效應障礙。也歡迎第一線員工可以在每週回饋適時修改、增添或刪除OKR，因為創新往往源自組織的邊陲而非中心。並為了建立當責文化，組織應建立持續評估與誠實客觀評價的習慣，要從最高層做起，領導人若能公開承認自己的錯誤，員工就更願意承擔改變與創新的風險。

改變三 從敏捷式管理工具開始

建立透明度是組織分擔與承擔責任的關鍵因素，因為這是一個團隊的努力的結果，隱瞞數據或重要信息其實弊大於利。提供即時績效反饋的數據可以提高團隊士氣，因為資訊的透明度可以建立團隊間的信任，並使協作與討論更容易。當信任建立起來時，員工就更容易對上司產生信任，這也會使得擔任管理團隊角色更容易，因為團隊成員將更加合作。 

現在國外開始慢慢吹起Data Ops與Data Agile的新管理風潮，透過數據工程、數據分析與 IT運營三個單位的協作，可以讓組織的利害關係人，可以依據可視化的數據儀表板與客戶反饋意見，在每週採取更有意義的行動，快速針對市場做出反應。

改變四 練習持續反饋

雖然很多組織雖然會導入一些敏捷流程與工具，但有沒有改變工作方法才是核心。敏捷思維是由許多不同的價值觀、實踐和原則組成。並透過不斷的發展與進化，慢慢影響組織文化與員工行為。在在穩定的環境中，我們可以依靠過去的經驗以及固定的計畫來做，但現在我們必須將思維轉變為隨時進入準備的心理狀態。

引領改變關乎人，而不僅僅是流程，我們要更關注的是變革領導力。成功的敏捷領導者從不認為他們有所有的答案，他們會在整個變化的過程中，提出了很多問題並不斷進行調整。

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