本文摘自天下雜誌《推倒高牆：哈佛進階領導力課程，跳脫體制跨域協作，打造解決複雜問題、發揮變革影響力的路徑》未經同意請勿轉載、摘編
成功的好處有很多面向，包括可用於解決制度問題的能力、人脈，以及資金，但是許多非常成功的人在嘗試處理跨領域的制度挑戰時，會碰到困難，從辦公室到現實世界的鴻溝似乎難以跨越。雖然工作與專業對我們的限制因人而異，卻必須特別注意以下七個常見的陷阱：
1. 我早就懂了
在這個新知識發展的破壞性時代中，經常會談到持續學習或終身學習，但達到足夠高的位階之人已將學習這件事拋諸腦後。當他們達到巔峰或賺取豐厚酬勞時，有些人認為自己再也無需學習任何事情。他們不是受託來擔任指導的嗎？現在由他們來告訴其他人何為正確答案，並展示如何以正確的方式處理事情，而且他們不習慣說出領導者最難啟齒的三個字（提示：這三字可不是「我愛你」）：「我不懂」。
我在許多成功人士身上都見識過這種特質，包括非常富有的金融家、大企業執行長、創業家、企業律師、大公司的私募股權合夥人，還有一些頂尖外科醫師。然而，也有例外。在企業界，威訊通信（Verizon）前執行長羅威爾．麥克亞當（Lowell McAdam）與艾凡．賽登堡（Lowell McAdam 和 Ivan Seidenberg）就以謙虛且願意傾聽的態度而與眾不同（這種態度在深受科技變動影響的產業中，相當有用）。
領導者，對於自己不懂之處，展現極為謙卑的態度。有些執行長深信反向指導（reverse mentoring），讓實習生與社會新鮮人，以非正式的方式教導他們新科技的相關知識。
2. 築起防護泡泡，隔離反對意見
因為眾人總是希望討好有權勢與資源的大人物。一旦相信旁人讚美就可能自欺欺人，若從未聽過不同觀點之人尤其如此。我曾寫過一篇專欄文章「如果雷曼兄弟成為雷曼姊妹會發生什麼事？」（What If Lehman Brothers Had Been Lehman Sisters?），評論全球金融危機發生後的現象。
我的重點並非女性承擔較少風險（儘管或許沒錯），而是一群同質性高的頂尖人士強化了裙帶文化，同一類人擁有相同的想法，可能看不見正在外界蔓延的危機。這就是為何當前企業熱切追求「多樣性」（diversity），希望尋求不同種類的人，讓各式觀點都可以參與。
3. 自以為的權利與特權
有些工作與專業，更容易讓領導者在所有場合中展現其行為特權。商務法律事務所至今以嚴格落實等級制度而惡名昭彰，合夥人可以提出任何要求，甚至還能語帶威脅，部屬只能從命。我記得那些職場中的高階管理人，以為他們可以將這些權利帶到其他領域中，但是在其他環境中，討論應該有不同的語調，這些人只是團隊的一分子，並非第一把交椅。例如有位律師一直忽視其他等待發言的人，十分無禮地唱反調，還試圖以手勢阻攔其他人，連中場休息時也緊迫盯人。
這類專橫跋扈的行為會惹怒同儕，在眾人要求下才有所收斂。有趣的是，這些人往往在過渡至進階領導過程中吃盡苦頭。
4. 無法從其他人的角度來看待問題
醫師有時會依賴護理師與藥劑師解釋或改善步驟，或引導他們採取適當行動；有些高階執行長仰賴助理修改信件或教他們駕馭新科技。有些高階管理人依賴助手來處理訊息或掌握新技術，若沒有這些助手，會感到焦慮。克勞蒂亞．甘迺迪將軍（General Claudia Kennedy）和柯林．鮑威爾將軍（General Colin Powell）都曾說過，他們從美國陸軍退役後，意識到身邊不再有人簇擁時，感覺很不安。
我見過有些成功人士試圖將新環境（例如，從商界到大學）周邊的人，塑造成自己熟悉的助手，樂意助人的員工（尤其是年輕女性）可能會被要求做一些十分不當的私人差事（更別提高層人士未能尊重下屬時，可能造成的其他風險）。曾在等級制度中擔任要職之人，希望可以協助某個社群，卻不了解如何與過著截然不同生活的社群成員有效溝通，面對這些並未擁有特權或相同生或經驗之人，他們已被「訓練」無法從其他人的角度來看待問題。
5. 思維困於高牆內
成功創業家和風險投資家可能具備社會動機，亟欲幫助窮人擁有事業以創造收入與自尊，然而也可落入陷阱，預設不同族裔社群的人都跟他們一樣。有時這種長年成功造成的狹隘思維框架，會顯得荒唐可笑。例如某位前醫院執行長與大家商討如何引進數位工具，以改善印度貧困農村的健康狀況，聽到說服村民不看蒙古大夫的討論時，竟不耐煩表示村民應該採取「論人計酬制」（capitation model）。
嗯？除了來自其他領域和國家的與會者不知道他在說什麼之外，這根本是一把不適合的鐵鎚，而且也根本不存在釘子。那些農村只有數千位居民，每一社區大概一百五十人，沒有醫院或衛教系統。
6. 等不及要產生結果
在哈佛大學進階領導力倡議中，每一年都有學員在尚未開始工作前，就迫不及待想達到終點。如果告訴他們兩周之內會收到某件事的細則，就會有人急於求成，或希望馬上取得指引。如果時時刻刻都填滿事情，如何找出時間從事自我引導的活動、進行探索與反思？這個時間陷阱會限制創新，因為創新需要形式自由且開放的發想過程。
事實上，這是所有創新工作都會面臨的問題，只是對那些不知如何重新開始，也不想重新開始的人來說，探索新想法所花費的時間，會讓人感到不安。
7. 身分認同
具有地位與資源的成功人士，可能會落入從眾行為的陷阱裡。相較於一開始被菁英俱樂部排除在外的人，努力取得會員資格之人較不會跟同儕表明錯誤之處，這就是為什麼有些階主管如此與眾不同的原因。
例如，Deloitte的主席邁可．庫克（Mike Cook）在公司決心改善性別平等問題之後，就退出紐約市一家以商界人脈聞名的俱樂部，因其歧視女性。庫克在任職期間謹慎展現這樣的勇氣，也就是退出俱樂部以示抗議，但並未撻伐所有俱樂部的單一性別制，他依然謹守身分：大型會計顧問公司的執行長。
這種經由長時間努力獲得的身分認同感，即使在與其他領域之人互動時，也有很強的影響力，即使離開職場，依然有效，例如聊起過去的故事或分析當前議題時，就會遭到挑動，即使這些人把重心從單一機構或領域的領導身份，轉移到更廣泛的跨部門制度問題，仍可感受到職場身分認同的強大影響力，很難逃脫職涯成功的禁錮鐵籠，離開這種尷尬陷阱。
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