本文摘自天下雜誌出版《打造韌性：數位轉型與企業傳承的不斷再合理化路徑》

在討論數位轉型的概念與實踐時，常常會遇到「我說的數位轉型，不是你想的數位轉型」、「你做的數位轉型，不是他要的數位轉型」這類近似「雞同鴨講」的狀況。

其中原因很多，包括詞彙的定義分歧、戰略與戰術、看長與看短，或者看大與究小的視野差別，以及不同行業領域裡經營實務重點的差異等等。（延伸閱讀：驅動HR數位轉型的4大戰略）

從企業經營的角度來說，如果順著相對全局的、策略的脈絡來看數位轉型，那麼很關鍵的一個理解是：「面向市場顧客端的經營」與「面向生產供應端的經營」兩者的環境特性有本質上的差別，使得這兩者的數位轉型在基本假設、轉型目的與管理重點上，都略有不同。

企業面臨數位轉型要分辨2種虛實雙生架構

因此在數位時代，兩者都有著各自的虛實雙生架構；而數位轉型的成功關鍵，就在妥善地經營這兩種虛實雙生架構。

面向生產與供應端的經營，一般來說，面對的是個相對封閉的系統，包括生產與供應端的參與者大致穩定、產業疆域較少變化、流程相對線性、需管理的關鍵變數較為有限且關聯規則相對明確。

以工廠的生產經營來說，容或有原料應用創新、訂單規格客製、製程優化等與時俱進的可能，一般而言，在既有供應鏈乃至價值鏈的線性架構下，面對的遊戲規則變動有限。

換句話說，這類型的經營仍有較明確的規則，容易 定義「同業公會」的成員有哪些，因此適合放在「產業」的框架下看待。在這樣相對封閉的系統中，經營者涉入生產情境的智慧製造、工業4.0，乃至金融情境中的監理科技（regulatory technology，簡稱RegTech）應用，通常是為了提升既有商業模式下的經營效率。

數位轉型更要強調「數位孿生」

在生產供應端，近年常見在整合虛實的作業情境中強調 「數位孿生」（digital twin），以說明在適當物聯網的建置下，得以透過感知器偵測與聯網通訊，將實體世界的物理或化學狀況大量且實時地數據化，而與負責監測與優化作業的數位端模擬 模型雙向溝通，相互反饋。這便是我們所說的生產供應端虛實雙生架構。而其成敗的關鍵，繫諸領域知識（domain know-how）是否能全面且深入地滲透到系統的建立、整合與實際運作過程中。

至於面向市場顧客端的經營，在數位時代面對的則是一個相對開放的系統。與前述的封閉系統相較，產業的邊界愈來愈模糊、意義愈來愈有限。譬如說，你能想像台灣大車隊、Uber、Line Taxi和Yoxi合組一個同業公會嗎？這些服務發源自不同產業背景，經營的卻都是雷同的線上按需叫車服務。

在這樣的意義下，數位時代面向市場顧客端的經營，企圖在非線性的價值網絡中滿足顧客需求。價值網絡中，競爭者與聯盟合作者的樣態多變，滿足同一種需求的新商業模式接踵出現，而影響經營的變數類型不定、數目眾多、常無固定規則可循，且其中不少變數並非經營者所能掌控；經營者所面對的環境，便是個相對開放的系統。此時，數位轉型的重點往往在於，確保經營者能在多變的遊戲規則中存活、適應乃至壯大，以確保效能為主要目的。

就實踐而言，面向市場顧客端的數位轉型，同樣可以理解為虛實雙生架構的經營（或者簡化稱作「虛實整合」）。但此時虛實整合卻需要更為複雜的能耐。其要務，在於讓顧客在整個交易過程、無論是線上或線下的接觸點，都能有一致而無障礙的體驗。 要達此目標，一方面需要環繞著顧客以累積貫通虛實場景的數據建置（譬如近年企業爭相建構能滲透顧客旅程各個環節的會員機制）。

另一方面，與面向生產供應情境的數位轉型一樣，需要大量的行業經驗，來導引數據的分析與應用。因為應對的是相對開放的、變數相對繁雜乃至難控的環境，加以必須不斷透過商業模式的更新以適應多變的競爭態勢，所以，此時結合數據與行業經驗所迸發出的創意，便成為許多實體原生業者相對感到陌生的競爭能耐。（延伸閱讀：你的組織已經準備好進行數位轉型了嗎？）

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