洞察觀點

Google 創投都在用的衝刺工作法!5天5步驟突破商業瓶頸,開創市場藍海

Google Ventures employs the Sprint methodology!

本文摘自時報文化出版《Google衝刺工作法》未經同意請勿轉載、摘編

「咖啡界Apple」藍瓶咖啡當年是如何從實體跨進電商?

2002年,單簧管樂手詹姆斯.費里曼(James Freeman)放棄職業樂手的工作,自行創業,經營起……一輛咖啡車。

詹姆斯熱愛新鮮烘焙的咖啡豆。當時在舊金山地區,幾乎不可能找到包裝袋上印著烘焙日期的咖啡豆。詹姆斯因此決定自己來。他在自家的盆栽棚小心烘咖啡豆,然後開車到加州柏克萊和奧克蘭的農夫市集,在那裡泡咖啡,一杯一杯販售。他待客禮貌親切,而且他泡的咖啡非常好喝。

詹姆斯和他名為藍瓶咖啡(Blue Bottle Coffee)的咖啡車,很快吸引了一群追隨者。2005年,他在舊金山一個朋友的車庫建立了藍瓶咖啡的第一個固定據點。接下來幾年間,隨著業務成長,他緩慢地開設更多咖啡店。到2012年時,藍瓶在舊金山、奧克蘭、曼哈頓和布魯克林開了許多家咖啡店。許多人會認為這盤生意堪稱完美。藍瓶的咖啡獲評為全美頂級咖啡,咖啡師友善又博學,甚至咖啡店的內部裝潢也近乎完美:木架、雅緻的瓷磚,以及一個完美天藍色的低調藍瓶商標。

但詹姆斯不認為他的生意完美或完整。他對咖啡和招待顧客的熱情絲毫未減,而且希望把「藍瓶體驗」帶給更多咖啡愛好者。他希望開更多的咖啡店。他希望能將新鮮烘焙的咖啡豆送到顧客家裡,即使他們住家附近沒有藍瓶咖啡店。如果他當年的咖啡車是人造衛星,那麼藍瓶下一階段的發展就像是登上月球。

因此,在2012年10月,藍瓶咖啡向一群矽谷投資人(包括GV)籌集了2,000萬美元的資本。詹姆斯為這筆錢研擬了許多計畫,其中最重要的項目之一,是建立一家更好的線上商店來銷售新鮮烘焙的咖啡豆。但藍瓶不是一家科技公司,詹姆斯也完全不是線上零售專家。他可以如何把藍瓶咖啡店的魅力轉移到智慧型手機和筆記型電腦上?

數週之後,12月某個晴朗的下午,布雷登.柯維茲和約翰.澤拉斯基與詹姆斯會面。他們圍著一個櫃台坐下來,邊喝咖啡邊談藍瓶面臨的難題。這家線上商店對公司很重要,需要投入時間和金錢才能做好,而且不容易知道該從哪裡做起。換句話說,這看來是非常適合做衝刺計畫的一種情況。詹姆斯也同意這一點。

他們討論誰應該參與衝刺計畫。要負責建立線上商店的程式設計師顯然應該參加。此外,詹姆斯認為藍瓶的營運長、財務長和公關經理應該參加。他覺得負責處理顧客詢問和投訴的顧客服務總監也應該參加。他甚至把公司執行主席米漢(Bryan Meehan)也列進來。米漢是零售專家,在英國創立了一家有機食品連鎖店集團。詹姆斯本人當然也會參與整個衝刺計畫的過程。

建立線上商店基本上是一種軟體專案,這是我們的GV團隊非常熟悉的工作。但是,上述這群人完全不像是傳統的軟體團隊。他們都是非常忙碌的人,將為了衝刺計畫放下一整個星期的其他重要工作。衝刺計畫值得他們付出這些時間嗎?

衝刺計畫週的星期一早上,藍瓶團隊聚集在GV舊金山辦公室的一間會議室。我們在白板上畫出示意圖,反映咖啡顧客可能如何逛藍瓶的線上商店。藍瓶團隊把目標情境設定為新顧客購買咖啡豆。

詹姆斯希望衝刺計畫以這情境為焦點,因為它很難處理好。所謂新顧客,是指從來沒聽過藍瓶,更不曾光顧藍瓶咖啡店、喝過藍瓶咖啡的人。如果他們能為這種顧客提供一流的體驗,並且在他們之中建立藍瓶的信譽,那麼所有其他情境將相對容易處理。

我們遇到一個大問題:咖啡豆該如何分門別類?顧客有十多種咖啡豆可以選擇,每一種使用的包裝袋幾乎一模一樣。而且不同於藍瓶咖啡店,線上商店並沒有咖啡師提供意見,幫助顧客選擇咖啡豆。

這問題的答案似乎顯而易見。從精品咖啡豆業者到主流巨擘如星巴克,零售商通常按照產區來替咖啡豆分類:非洲、拉丁美洲、太平洋地區;宏都拉斯咖啡vs.衣索比亞咖啡。藍瓶如果也以同樣的方式替咖啡豆分類,是很合理的。

「我必須承認一件事,」布雷登開口了。所有人都看著他。「我很喜歡喝咖啡,ok?我家有電子秤和所有其他設備。」家有電子秤是真正咖啡迷的標誌。布雷登擁有電子秤,意味著他會秤水和咖啡豆,好在泡咖啡時試驗和調整比例。這是需要科學精神的。咖啡豆電子秤可以精準到1克以下。

布雷登臉帶微笑,雙手掌心向上。「但我不知道那些產區代表什麼。」大家靜了下來。我們都刻意不去看詹姆斯。畢竟,布雷登承認這一點雖然勇敢,但可能會被視為「異端邪說」。

「這沒問題,」詹姆斯說。閘門打開了。約翰和傑克都不知道咖啡產區的差別,丹尼爾.柏卡也是。我們經常一起喝咖啡,但我們都不曾承認自己對咖啡所知不多。

這時候藍瓶的顧客服務總監席拉.傑魯索(Serah Giarusso)捻了一下手指,問道:「我們在咖啡店會做什麼?」她接著說,咖啡師應該會經常遇到布雷登那種情況:顧客來店裡想買咖啡豆,但不確定該買哪一種。

詹姆斯是個喜歡深思、有話慢慢講的人。他想了一下,然後答道:「泡咖啡的方法非常重要。我們因此教咖啡師問顧客一個簡單的問題:『你在家裡是怎麼泡咖啡的?』」詹姆斯說,咖啡師會看顧客是使用Chemex(手沖咖啡濾壺)、法式濾壓壺、Mr. Coffee咖啡機還是其他工具,然後建議一款合適的咖啡豆。

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「你在家裡是怎麼泡咖啡的……?」布雷登重複這句話。每個人都在記筆記。詹姆斯在衝刺計畫一開始時便說明了他的願景:線上商店必須像實體咖啡店那樣殷勤待客。看來我們已經掌握到一些要點。

第二天,我們忙著研擬線上商店的構想。週三早上,我們有15個不同的方案。方案數目太多,不能全部拿來請顧客檢驗。我們因此投票選出喜歡的方案,把範圍縮窄,然後由決策者詹姆斯選出三個方案來做測試。

第一個方案是刻意希望線上商店像實體咖啡店:網頁給人置身一家藍瓶咖啡店的感覺,能看到許多木架。第二個方案會有許多文字,模仿咖啡師與顧客的常見對話。詹姆斯選的第三個方案,是以泡咖啡的方法替咖啡豆分類,也就是把「你在家裡怎麼泡咖啡」這個問題帶到電腦螢幕上。

詹姆斯選了三個相互競爭的構想。我們應該選擇哪一個來做原型和測試呢?網頁像咖啡店的構想最吸引人。藍瓶的美學品味廣受推崇,相同品味的網站在市場上將獨樹一幟。我們必須測試這個構想,而它與其他方案是不相容的。但另外兩個方案也真的很誘人。我們遲遲無法選定一個。

我們因此決定,三個方案都製作原型。畢竟我們不必真的做出一個可以實際運作的網站。要在測試中看起來像真的一樣,每一個線上商店只需要幾個關鍵的螢幕模樣。我們與藍瓶團隊攜手,利用Keynote簡報軟體做了看起來像真實網站的一系列圖片。我們花了一點心思,在完全不涉及電腦程式設計工作的情況下,將這些圖片轉化為可供顧客測試的網站原型。

星期五,我們看顧客參與測試和接受訪問。我們安排咖啡愛好者在幾個網站購買咖啡豆,藍瓶的三個網站原型混在其中。(為免洩露它們的「身分」,我們替每一個網站原型取了一個假名字。)

我們看到了一些形態。那個所有人寄予厚望的木架網站,我們覺得它很漂亮,但很多顧客說它「俗套」和「不可信」。另外兩個原型得到的評價則好得多。「你在家裡怎麼泡咖啡」的設計運作順暢。「很多文字」的設計讓我們震驚:人們會看完所有文字,額外的資訊活靈活現地展現出藍瓶的想法和專長。一名顧客便說:「這些人真的懂咖啡。」

詹姆斯和他的藍瓶團隊藉由這次衝刺計畫,建立了信心。做完這次衝刺計畫之後,他們幾乎已經能確定線上商店該如何運作。而且他們做這件事的方式,符合他們殷勤待客的原則。他們相信線上商店可以提供真實的藍瓶體驗。

幾個月後,藍瓶推出他們的新網站,線上銷售額成長率隨著倍增。第二年,他們收購了一家咖啡訂購公司。在團隊規模擴大和採用新技術的情況下,他們擴展線上商店,並開始試驗提供新產品。他們知道,線上商店需要多年時間才能做好,但藉由那次衝刺計畫,他們起了一個很好的頭。

一位小女孩救了《哈利波特》!該如何測試潛在顧客對產品的喜好?

1996年8月某天傍晚,出版業者奈傑爾.紐頓(Nigel Newton)離開他位於倫敦蘇活區(Soho)的辦公室,帶著一疊紙回家。其中有50頁是某本著作的手稿,紐頓必須決定是否出版這本書。不過,他對這本著作不抱很大的期望,因為已經有八家出版社拒絕出版該書。

那天晚上,紐頓沒有看這些手稿。他把它交給他8歲的女兒愛麗思。

愛麗思看了。約一個小時後,她從她的房間回來,臉上滿是興奮的神情。她說:「爸,這比其他東西好看太多了。」

愛麗思滔滔不絕地談這本書。她希望把它看完,為此纏了她爸爸好幾個月,直到他找到手稿餘下部分。紐頓看到女兒如此堅持,便與該書作者簽了條件很一般的合約,首刷只印500本。這本差點無法出版的書,就是《哈利波特:神秘的魔法石》(Harry Potter and the Philosopher’s Stone)。

愛麗思並沒有分析《哈利波特》的潛力。她沒有考慮書封美術、銷售通路、電影授權或主題樂園。她只是看了手稿,有所反應。成年人試圖預料兒童的想法,但經常搞錯了。愛麗思沒搞錯,因為她就是個小孩,而她父親也夠聰明,願意聽她的話。

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紐頓拿《哈利波特》的手稿給愛麗思看,因此得以瞥見未來。他在還未簽約出版這本書時,看到一名目標讀者對該書的反應。在衝刺計畫週的星期五,你們也將經歷類似的情況:你們會在還沒有下決心投入大量資源執行方案時,看到目標顧客對方案的反應。

週五是這麼運作的:衝刺計畫團隊中將有一個人擔任採訪者,他會逐一訪問5名目標顧客。他將安排每一名目標顧客借助原型完成一件事,然後問幾個問題,了解顧客與原型互動時在想什麼。在此同時,衝刺計畫團隊其他成員則在另一個房間裡,觀看顧客訪問的現場直播,留意顧客的反應,並做一些筆記。

這種訪問容易讓人情緒大起大落。如果顧客被你們的原型弄糊塗了,你們會感到沮喪。如果顧客毫不在乎你們的新構想,你們會很失望。但如果顧客完成了一件困難的事,明白你們好幾個月以來試圖解釋的東西,又或者選擇你們的方案而非對手的,你們將欣喜不已。完成5個訪問之後,你們將不難看出顧客反應的形態。

我們知道,找這麼小的顧客樣本做測試,可能讓人感到不安。只訪問5名顧客,值得做嗎?這種測試的結果有意義嗎?

本週稍早,你們審慎篩選了5個符合目標顧客條件的人參與週五的測試。因為你們找對人做訪問,我們確信你們可以相信他們的話。我們也確信只訪問5名目標顧客,已經可以得到很多有用的資料。

衝刺工作法中的神奇數字竟然是⋯⋯

雅各.尼爾森(Jakob Nielsen)是用戶研究專家。在1990年代,他開創了網站可用性(website usability)研究(研究如何設計出方便使用的網站)。尼爾森在工作中監督過數以千計的顧客訪問,有天他想到一個問題:要辨識最重要的形態,需要訪問幾個人?

尼爾森因此分析他自己做過的83次產品研究。他把5個、10個、20個訪問之後發現多少個問題畫成圖。結果相當穩定,而且出人意表:訪問5個人之後,已經可以觀察到85%的問題。

訪問更多人並不能產生很多新發現,但卻要多做很多工夫。「這種研究很快就到達報酬遞減點,」尼爾森總結道。「在同一個研究裡,訪問5個人之後,做更多訪問產生的貢獻很少,投資報酬率像石頭一樣快速下跌。」尼爾森意識到,與其花很多時間去找出餘下的15%問題,還不如先處理已經發現的85%問題,然後再做測試。

我們在自己的測試中也觀察到同樣的現象。到第5位顧客時,我們往往只是在確認之前四個訪問中出現過的形態。我們試過找更多顧客做測試,但一如尼爾森所言,這根本不值得。

記得One Medical家醫診所原型的門檻嗎?在看到兩個小孩幾乎彈出嬰兒車之後,問題已經很明顯了。衝刺計畫團隊不必再蒐集一千個資料點,然後才去糾正問題。接待室擁擠,以及檢查室裡的桌子,也都是如此。如果5個人中有2至3人有同樣的強烈反應(無論好壞),你們都應該注意其中的情況。

5也是個方便操作的數字。你們可以在一天裡安排5個一小時的訪問,每次訪問之間有時間休息,最後還有時間總結討論。

9:00 a.m. 訪問 #1

10:00 休息

10:30 訪問 #2

11:30 提早午休

12:30 p.m. 訪問 #3

1:30 休息

2:00 訪問 #4

3:00 休息

3:30 訪問 #5

4:30 總結討論

藉由這種緊湊的安排,整個衝刺計畫團隊得以一起觀看顧客受訪,直接加以分析。也就是說,你們不必等待結果,也不必事後才考慮如何理解顧客的反應。

一對一的訪問是了不起的便捷方法。你們可以藉此遠在實際做出產品(並因此愛上產品)之前,測試產品原型(只是產品逼真的外觀)。這方法只需要一天就可以提供有意義的結果,而且可以提供大規模量化資料幾乎不可能提供的重要洞見:為什麼某些做法可行(或不可行)?

知道「為什麼」非常重要。如果不知道產品或服務為什麼不可行,你將很難糾正問題。如果One Medical在家醫檢查室裡放了一些桌子,帶小孩來看病的家長將覺得受挫。但是,這其中的問題可能不容易釐清。藉由邀請一些家庭來體驗診所原型並訪問他們,One Medical了解到家長不悅的原因:家長需要醫師的安慰,檢查室裡的桌子造成干擾,因此容易讓他們煩躁。如果你只能拿到統計數據,你將必須猜測顧客的想法;但如果能訪問顧客,你可以直接問他們。

這些訪問不難做,不需要特殊技能或設備。你們不需要行為心理學家或眼動儀,只需要友好的態度、適度的好奇心,以及在自己的假設證實出錯時願意接受事實。

傾聽顧客的心聲,竟讓Airbnb起死回生?

有關訪談的力量,我們非常喜歡的一個故事,來自我們的設計師朋友喬.傑比亞(Joe Gebbia)。2008年,喬和一些朋友創立了一家新創公司。他們認為自己的構想非常了不起,可以開創一個新的線上市場。他們設計了一個網站,然後花了好幾個月的時間改良,直到自己相當確定網站已經很理想。

但儘管如此努力,他們的新服務卻不受歡迎。他們吸引到幾名顧客,有一點營收,但業務未能成長,而且每週只有200美元的收入,連付租金都不夠。幾名創辦人希望能在資金耗竭之前扭轉困境,情急之下做了一件不尋常的事:他們停止技術工作,離開辦公室,找到幾名顧客,訪問他們。他們與顧客逐一會面,當場看著顧客使用他們的網站。

喬說,這些訪談「讓人痛苦,但又富啟發意義」。他回想當時的情況:「我們就像在打自己的頭。」他們發現,自己引以為榮的網站其實有很多問題,連一些簡單的操作(例如在日曆上選一個日子)也令人困惑。

回到辦公室之後,喬和他的創業夥伴花了一個星期,糾正了最明顯的問題,然後推出新版網站。營收很快倍增至每週400美元,喬檢查了會計系統,確定不是系統出錯。營收真的倍增了。於是,他們又做了一輪訪談、又做了一輪改良工作。結果營收再度倍增,增加至每週800美元,然後是1,600美元、3,200美元。成長一直持續下去。

這家新創公司就是Airbnb。如今,這家線上租屋公司在190個國家逾3萬個城市提供服務,服務過逾3,500萬名顧客。結果證實Airbnb創辦人的構想確實了不起,但要有效執行這構想,他們必須做那些訪談。喬說:「我們的願景與顧客的感受有明顯的差距。為了實踐願景,我們必須訪問顧客,了解他們的想法。」

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Airbnb的顧客訪談,讓公司創辦人了解顧客怎麼看他們的產品,揭露出這些創辦人本身無法看見的問題。傾聽顧客的話,並不意味著拋棄願景,反而可以賦予他必要的知識,結合願景做出對顧客真正有用的產品。

我們不能保證顧客訪談可以讓你們像Airbnb那麼成功,但可以保證你們能在這過程中得到很多啟示。在下一章,我們將討論如何理解你們觀察到的東西:做筆記,找出形態,以及決定接下來怎麼做。

叫客房服務卻被飯店驚喜到,服務型機器人風潮席捲飯店業

衝刺計畫是GV一個為期五天的獨特流程,藉由製作產品原型回答關鍵問題,並且找顧客檢驗各種構想。它集合商業策略、創新、行為科學和設計等方面的精華,組合成一種任何團隊都可以使用、步驟分明的流程。

Savioke團隊考慮了數十種機器人構想,然後運用結構化決策模式,在避免團體盲思(groupthink)的情況下選擇了最有力的方案。他們只花了一天時間,就實際做出了一個產品原型。為了衝刺計畫的最後一步,他們找來一些目標顧客,並在附近一家飯店設置一個臨時的研究實驗室。

我們很想告訴各位,我們(本書的作者)是上述故事中的真正英雄。如果我們可以「空降」到任何一家公司,然後貢獻傑出的構想,讓該公司大獲成功,那該多好。遺憾的是,我們不是天才。Savioke的衝刺計畫得以成功,是拜真正的專家,也就是一直在該公司團隊努力的人所賜。我們不過是提供了一種流程,讓他們完成這件事。

以下闡述Savioke的衝刺計畫是怎麼進行的。如果你不是機器人專家,別擔心。我們在軟體、服務業、行銷和其他領域所進行的衝刺計畫,也是採用完全相同的結構。

首先,Savioke的團隊成員在他們的日程表上,騰出完整的一週時間。從週一到週五,他們取消所有會議,設定好電子郵件中「不在辦公室」的自動回覆功能,集中精神探討一個問題:他們的機器人置身在有人的環境時,應該要有怎樣的表現?

接著,他們設定一個期限。Savioke與合作飯店約定,在衝刺計畫週的星期五於該飯店做一次實地測試。這樣壓力就來了:他們只有四天時間去設計和製作產品原型,找出一個可行的方案。

星期一,Savioke團隊成員檢視他們所知的、有關核心問題的所有資訊。史蒂夫強調,讓顧客滿意很重要,因為飯店非常認真地測量和追蹤顧客滿意度。如果Relay機器人在試驗期內能提升顧客滿意度,飯店將會訂購更多的機器人。但如果顧客滿意度不變或倒退,導致飯店不願意訂購機器人,則Savioke剛起步的事業將岌岌可危。

我們一起畫了一張圖來辨識最大的風險。你可以把這張圖想成一個故事:顧客見到機器人,機器人送牙刷給顧客,顧客愛上機器人。這過程中有一些關鍵時刻:機器人與顧客可能在大廳、電梯或走廊相遇並首次互動。那麼,我們應該把力氣花在哪裡?因為衝刺計畫只有五天時間,你必須選擇一個明確的目標作為焦點。史蒂夫選擇遞送物品的那一刻:這一刻處理好,顧客就會很高興;如果處理不好,則飯店前台可能整天都要回答困惑的顧客提出的問題。

Savioke團隊一再想到一個大問題:他們擔心Relay機器人看起來太聰明了。「我們都被C-3PO和瓦力(WALL-E)寵壞了,」史蒂夫解釋道。「我們期望機器人有感覺有計畫,有希望有夢想。但我們的機器人沒有那麼精密。如果顧客跟它講話,它不會回答。如果我們因此讓人失望,那就完蛋了。」

星期二,Savioke團隊的關注焦點從問題轉到解決方案上。他們不做喧鬧的腦力激盪,而是個人各自研擬方案。這麼做的不只是設計師,還包括機器人工程總監劉泰莎(Tessa Lau)、業務發展總監Izumi Yaskawa,以及執行長史蒂夫。

到了週三早上,方案構想和註釋貼滿了會議室的牆壁。其中有些構想是新的,有些則是曾被丟棄或不曾仔細考慮的舊主意。我們總共有23個方案要一決高下。

我們可以如何縮窄要考慮的範圍呢?在多數組織中,這需要數週的會議和無止盡的電子郵件來決定。但我們只有一天的時間。週五就要做實地測試了,所有人都能感受到期限的壓力。我們利用投票和結構化決策模式,快速、平靜、不爭論地做出決定。

最後決定要測試的,包括Savioke設計師阿德里安.卡諾索一些非常大膽的構想,例如賦予機器人一張臉,以及為它提供音效;另外也包括一些迷人但富爭議的想法,例如機器人高興時會跳一段舞。「我還是很擔心賦予機器人太多個性,」史蒂夫說。「但現在是適合冒險的時候。」

「畢竟如果它現在爆炸了,我們還可以調整設計,」工程總監泰莎說。然後她看到我們的表情,補充道:「我只是打個比喻。別擔心,這機器人不會真的爆炸啦。」

週四來臨時,我們必須在八個小時內,為週五的飯店實地測試準備好產品原型。照理說,八個小時是不夠的。我們用了兩個方法來準時完成產品原型:

提早完成多數的艱難工作。我們在週三時已同意測試哪些構想,並且詳細記下每一個潛在的解決方案。剩下的只是執行工作。
Relay機器人最終必須在飯店裡自主運作,但它暫時不需要這樣。在實地測試中,它只需要成功完成一件事:把一支牙刷遞送到一間客房。
泰莎與工程師同事謝艾莉(Allison Tse)利用一部很舊的筆記型電腦和一個PlayStation控制器,設定和調整機器人的動作。阿德里安戴上一副巨大的耳機,細心設定音效。他們用一台iPad當作Relay的「臉」,裝在機器人的頂部。下午五點之前,機器人原型已經準備好了。

為了週五的測試,Savioke在加州庫柏蒂諾市的喜達屋飯店安排了一些房客接受訪問。那天早上七點,我們在該飯店一間客房,貼了幾個網路攝影機在牆上,臨時做出一間研究實驗室。早上9點14分,第一名房客的訪問開始了。

這名房客是年輕的女性,她仔細看了客房的裝潢:淺色原木,中性風格,還有一台相當新的電視。房間體面又有現代感,但毫無特別之處。這個訪問是要做什麼呢?

站在她身旁的是麥可.馬格里斯,GV的研究合夥人。麥可希望測試的內容能暫時保密。他規劃了整個訪問過程,希望能替Savioke團隊回答某些問題。目前他希望了解這名女性的旅行習慣,同時鼓勵她在機器人出現時,誠實地展現她的反應。

麥可調整了他的眼鏡,問了一些住飯店的問題。她的行李箱放哪裡?什麼時候打開它?如果忘了帶牙刷,她會怎麼做?

「我不知道。應該是打電話給前台,對吧?」

麥可在筆記板上做筆記。他指向房間的電話:「對。妳現在就打電話給前台吧。」她打了。前台說:「沒問題。我們馬上送一支牙刷過來。」

她掛上電話時,麥可馬上繼續問下去。「妳總是用同一個行李箱嗎?妳上一次出門在外,忘記帶東西是什麼時候?」

這時電話鈴聲響起,打斷了她。她拿起電話,聽到自動播出的訊息:「你的牙刷到了。」

她二話不說,走到門口,扭了一下把手,打開門。此時衝刺計畫的團隊在他們的總部,圍著一組顯示器,等著看她的反應。

「天啊,是個機器人!」她說。

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Relay光滑的艙門慢慢打開。裡面放著一支牙刷。她在觸控螢幕上確認收到牙刷時,機器人發出一些聲音。她給予此次服務五星的評價後,Relay前後搖擺,快樂地跳起舞來。

「好酷啊。」她說。「如果他們開始使用這種機器人,我以後每次都要住這裡。」不過,重點不是她說了什麼。重要的是,我們看到她露出欣喜的笑容。重要的是,她看到機器人時,並沒有覺得很突兀,與機器人互動時也沒有展現出挫折感。

我們收看第一個訪問的現場直播時,一直非常緊張。但在看第二個和第三個直播時,我們已經能笑出來,甚至是歡呼了。一個又一個顧客都有相同的反應。他們剛看到機器人時都很熱情,而且都能毫無困難地收取牙刷、在觸控螢幕上確認收到,以及送走機器人。有些人想再次請求送東西到房間,就是為了想再次看到機器人。他們甚至與機器人玩自拍。不過,完全沒有人試圖與機器人對話。

這一天結束時,我們的白板上打滿了綠勾(代表沒問題)。冒險的機器人個性設定(眨眼、音效,以及「快樂的舞蹈」)大獲成功。在這次衝刺計畫之前,Savioke很擔心自己對機器人的能力做出過度的承諾。現在他們認識到,賦予機器人可愛的性格,可能正是提升顧客滿意度的秘訣。

當然,不是所有細節都完美。觸控螢幕的反應有點遲鈍。某些音效的時間不準。在觸控螢幕上提供遊戲的構想,完全不能吸引房客。這些瑕疵意味著Savioke必須調整某些工程工作的優先次序,但他們還有時間做這件事。

三個星期之後,Relay機器人在該飯店全面投入服務,而且大受歡迎。《紐約時報》和《華盛頓郵報》報導了這個迷人的機器人,而Savioke第一個月便累積了超過10億次的媒體曝光量(media impressions)。但最重要的是,飯店的顧客喜歡Relay機器人。到了夏季的尾聲,Savioke接到的機器人訂單已經多到難以應付。

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