本文摘自商業周刊《基恩斯的高附加價值經營》未經同意請勿轉載、摘編
堅持過程和邏輯，就能得到正確評價
我說明了基恩斯比起組織階層，更加以邏輯為優先；相較於個人成果主義，更率先考量團隊的企業文化。另外，還有一項重要的企業文化與此息息相關，就是不光只看重結果，也相當重視過程，以及過程與結果之間產生的因果關係。
所有工作，除了是價值最大化的成果之外，也需要驗證成果的過程與邏輯（因果關係）的正確性。例如，評斷組織或個人工作成果時，不光以結果論，同時也重視過程。
在此以淺顯易懂的業務人員為例說明。評價業務工作時，不光只看營業額的成果，就連實現業績的過程也會一併考量。獲取業績的過程，包含業務活動的方法或頻率（電話、拜訪、測試等）、向企業客戶提出的解決方案內容、有效商談數量、獲得的顧客資訊、為提案而獲得、理解的知識等。
因此，僅有銷售成果也無法獲得高度評價，也就是說如果未能找出過程與最後成果之間的正確因果關係，基恩斯就無法給予好評價。假設僅以銷售成果來判斷，若企業客戶在因緣際會下，投資了一間新的大型工廠而公司幸運獲得訂單，又或者僅因前任交接而拿到營業額，也都能得到極高的評價。但是，偶然的結果並不會帶來長期穩定和持久的訂單，員工不得對其抱有期待。
再者，企業客戶的生產力或利益的提升幅度小，僅是因為實際銷售的皆是性價比較低的商品時，基恩斯也不會給予高度評價。因為這種銷售不僅不會長久，且販賣的商品也無法為企業客戶帶來充分的經濟價值，反而降低客戶對提供解決方案的基恩斯的信任。
原本從經濟哲學的角度出發，比起商品銷售，公司更需要優先考量透過提出正確的解決方案，以提升企業客戶的利益。從這點來看，若無法提出獲取更多利益與性價比的提案，銷售商品的意義便不復存在。
相反地，在某些時期，即便銷售成績不佳，卻能堅持正確的過程，業務人員就可得到合理的評價。
為了得到長期穩定的成果，基恩斯必須堅持執行正確的業務過程，並將其發揚光大。選擇適當的企業，有效進行業務活動，並能好好提出與提升生產力及品質相關的提案，必定能維持相當高的成功機率，而有穩定獲利。雖然也有因為多種因素，造成即便業務過程正確，依舊無法獲得成果的情形發生，這時重要的就是持續努力優化成功機率較高的過程。經營若僅追求短期結果會發生許多弊病。
掌握價值經營並讓客戶雙贏，公司就能永續發展
基恩斯的所有活動，從公司策略到每日業務皆以提升企業客戶的經濟價值為目標。高層管理上想當然耳，就連商品開發或業務、行銷，公司的各個面向皆同步朝同方向走去。
自創業以來，基恩斯以提升企業客戶經濟價值為目標的行動結果，壓倒性的超越了競爭對手，也建立起實踐的能力。同時，他們貫徹目標的程度並非僅僅勝過競爭同業，大多數情況基恩斯更是有辦法提出超越客戶自身想到、能提升利益及生產力的優良提案。這也代表基恩斯具備相當出色的顧問能力。
對企業客戶而言，最高興的莫過於供應商提升了自家公司的利益，因此提升利益肯定居於生產財企業經營目標優先順序的最高位。但是，生產財企業中，能對此設定明確目標的情況不多。許多企業會強調自家商品具備優良功能，但在供給特定顧客使用之際，能具體說明可提升多少利益的公司卻少之又少。
從根本來看，無論是消費財或生產財企業，在商品開發或業務、行銷上，能提供最讓顧客開心的價值才舉足輕重。因此，理所當然所有公司都必須明確制定出相關目標。
即便如此，為何還是有許多生產財企業未能將增加企業客戶的利益訂為明確的目標呢？理由其實相當簡單，就是因為很難做到。例如，若不先了解針對多家企業客戶，要做什麼才能達成多大程度的利益提升或成本刪減，便無法訂出商品開發或業務的具體目標。
基恩斯在過去幾十年間，累積了許多企業客戶在製造現場或開發製程上的知識及資訊。因此，能設定達成企業客戶利益最大化的目標，並確實付諸實行，這就是高附加價值的最大優勢。
企業客戶購買了功能或規格表現良好的機器設備或零件、系統等，這雖然與提升企業客戶利益多少有關，但無法直接對應。因此，相較於單純以性能取勝或籠統配合顧客需求的商品，明確能提升顧客利益目標的商品理所當然具有較高的真正價值（成本刪減及增加利益）。因此，基恩斯比多數生產財企業之所以能展現優勢，可說是早在設定目標時便決定了。
基恩斯的經營以價值最大化為目標，這麼做也同時創造了企業客戶的經濟價值。如前章所說，雙方將會透過充沛的薪資或稅金，對社會繁榮做出貢獻。這也是創造龐大創新企業所需要肩負的社會責任。
以企業客戶利益最大化為目標的方針，對基恩斯創業以來的經營哲學理念「讓公司持續發展」而言相當重要。尤其當自家與客戶相關業界整體遭遇不景氣之際，都可能面臨生存危機。倘若企業經營與宏觀經濟過於同步，損失會更加嚴重。例如，有機會成為客戶的企業因為不景氣而降低採購預算，公司將直接受到波及。
但是，因提升客戶利益而持續開發及銷售商品的基恩斯，卻正因不景氣而反倒獲得企業客戶的信任。我也聽聞幾間基恩斯的企業客戶提及，「正在我們陷入困境時，與基恩斯商量後，對方設身處地為我們想出刪減成本等的提案，真的幫了大忙」。 在銷售對象方面，基恩斯不只侷限於大企業，也擴及包含中小企業的所有公司，這也與經營方針相當一致。因為，企業無論規模大小都會對能提升自家公司利益的提案感到高興，且普遍來說，這更是中小企業深切追求的目標。此外，若做生意只仰賴特定大企業，不景氣時當對方刪減採購預算便會產生很大的影響。再加上，正是在不景氣之際，中小企業會更加殷切期盼找出能提升生產力的高性價比對策。
如何提供超越客戶期待的諮詢顧問式服務
基恩斯會善用商品及活用相關商品方法的高度知識，提供超越企業客戶完全無法想像程度的解決方案。
一般的顧客需求可分為顯性與隱性。基恩斯應對的可說是隱性需求，但有時它提供的服務更是超乎於此。
也就是說，提供超越顧客需求的解決方案是諮詢顧問所肩負的職責。優秀的諮詢顧問會在客戶工廠詳查每一道製程操作後，從根本實施製程改革，引發生產力的大幅提升。但基恩斯不會說這麼做是符合客戶需求或找到客戶的隱性需求，因為這是諮詢顧問所提供的解決方案。
其實要明確定義發現隱性需求與提出解決方案的差別相當困難。例如，針對顧客已存在的問題，提供他們沒發現的解決方案是隱性需求的應對；而向顧客指出對方完全沒注意到的問題並解決則屬於提供解決方案。從這個層面來說，基恩斯的終極目標是透過新商品開發與諮詢顧問業務，實現超越顧客需求和超越具體問題認知的解決方案。
要培養解決方案的能力，首先必須熟悉眾多企業客戶的現場狀況。例如，從以企業客戶想實現的目標為首，到目前現場的業務往來方式、人數或時間、成本的花費方式，以及於此所面臨的問題等。因此，基恩斯必需掌握現場的目標、製程或業務的整體流程，但若只憑聽取顧客的需求或困擾是不夠的。
尤其是製程或商品開發流程，不能只限於了解使用基恩斯商品的製程而已，也需要學習其前後的製程。想要成為與自家企業商品領域相關的優秀專家，必須廣泛學習，這也能增加你提出解決方案的切入點。除此之外，這麼做也能比企業客戶的特定領域窗口具備更廣泛的視野，因而產生能提出超越顧客需求，更可能提升客戶生產力的解決方案。
基恩斯的做法與一流的諮詢顧問相同，在提出經營改革提案時，會希望掌握整體業務狀況，而對企業客戶現況進行全方面的觀察與調查。因此，單單聽取現場人員的部分說明並不全面，需要透過全方面的觀察與調查，找出超越客戶已察覺且更為重要、切入核心的問題，並確實指明、解決。這與基恩斯不單單只是聽取困擾問題有異曲同工之妙。
有位基恩斯的員工說道「在基恩斯，大家普遍認為努力了解顧客（企業客戶）的業務目標，到製程或業務流程是理所當然。因為顧客就是老師，我們盡量不要錯過任何訊息」。
這種想法已成為公司全部員工的常識。這是做出超出企業客戶期待且提升利益方案的必要條件。不論是製程，還是研發過程，一邊學習所有流程，並同時找出關鍵的困難之處或能改善的領域。在製程方面，需要觀察生產技術、人員配置，作業方法到精通的程度，並且多方打聽「對方為什麼會採取此做法」的知識。
在企業客戶製程或商品技術的詳細內容中，若是出於機密或有對方不願禮貌教導的內容時，基恩斯員工會回公司後盡可能蒐集更多的資料與情報，更加縝密的調查、研究。在盡可能將自己的能力提升到與企業客戶窗口等同、且能交換意見的程度之前，必須持續理解現場技術或流程。
此段落是從業務的角度出發來說明，但基恩斯之所以能做出價值創造是奠基於提升企業客戶利益的基礎之上，因此不僅業務、行銷，就連新商品開發和製造也都有同樣的目標。所以，所有員工也都共享公司的客戶資訊蒐集方針，其中也包含學習客戶工作流程的目的。此外，業務人員在企業客戶資訊學習上擔任重大角色，除了與對方接觸的機會較多之外，他們蒐集的知識皆會善用於整體事業部。
企業客戶在現場使用商品的相關知識，在業務部門會活用於解決方案上；在新商品開發部門則被當成核心關鍵資訊，在商品企畫或概念發想上發揮作用。
除了業務人員，基恩斯的其他部門也會盡可能拜訪現場，這不僅是為了掌握顧客需求，也希望學習企業客戶的整體工作流程。舉例來說，負責商品開發者也會透過維護商品或介紹新商品等的機會，努力不懈的學習現場如何使用商品等的詳細過程。 其實多數資本財企業就連企業客戶的顯在需求（具體需求或困擾）都無法十足掌握。也因此，了解顧客需求的重要性總是備受關注。另一方面，如同先前說明，與其說基恩斯是問出顧客需求，倒不如說他們如同一流的經營顧問，回歸企業客戶的最終目的，熟知所有製造現場及工作流程，以提供超出客戶所想的方案為目標。
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