本文摘自天下財經《執行力的修練：與成功有約的四個實踐原則（增訂版）》未經同意請勿轉載、摘編
從領先指標下手，你的目標才能有效達成
人們都想要成功、想要贏、想對重要的事做出貢獻，然而，想要完美執行重要目標，需要有意識的、貫徹一致的制度方法，太多組織欠缺這種紀律。執行失敗不只導致財務的巨大損失，那些想做出最大貢獻、贏得勝利的人無法充分發揮才能，會使得士氣大受打擊。還有什麼比隸屬於一支清楚知道目標、全力達成目標的團隊更具有激勵作用呢？
所謂的「從領先指標下手」要我們把大量心力投入最能影響極重要目標達成的少數行動或行為上。我們稱這些行動為「領先指標」，因為它是實際促成極重要目標的可衡量趨動力。
落後指標告訴你是否達成目標；領先指標告訴你，就目前的情況來看，達成目標的可能性有多高，亦即團隊做的事是否對實現目標攸關重大。個人或單一團隊很難直接影響落後指標，然而能做為落後指標預測值的領先指標，是團隊可以控制的，我們稱之為「可影響」的指標。
當選擇一項適切的領先指標，創造的成果將大於執行時投入的努力。領先指標讓團隊能把精力集中在產生最大回報的行動上，用更聰明的方式工作。一個簡單的例子是，你無法掌控車子在路上拋錨的頻率（落後指標），但你絕對可以掌控車子定期維修的頻率（領先指標），而且愈是根據這個領先指標採取行動，就愈能避免車子在路上拋
讓我們區別一下落後指標和領先指標。落後指標評量你想達成的成果，之所以稱它們為「落後」，是因為等到你取得這些資料時，結果已經發生，而這些已經是遲來的資料了。
設定極重要目標的終點線格式（也就是「在何時之前從X到Y」）提供的就是落後指標，但並非只有極重要目標才有落後指標，日常工作也有很多落後指標，例如獲利、產品品質、顧客滿意度等等。
領先指標預示成果，有兩個重要特徵。第一，它們具有預測作用，當領先指標發生變化時，你可以預測落後指標也將改變。第二，它們具有可被影響性，團隊可以影響它，在不明顯依賴其他團隊的情形下，產生或改變領先指標。
領先指標評量的活動是達成團隊極重要目標的驅動力。然後接下來幾個月，團隊會持續投資心力去推動這些領先指標。根據我們輔導過無數團隊的經驗，這些心力投資正是左右團隊能否成功達成極重要目標的關鍵。
舉例而言，學校老師常以標準化測驗來評量學生的閱讀程度，他們很愛使用這類落後指標，但如果要他們提出能夠預測學生測驗結果的領先指標，那就難多了。學校可以僱用輔導老師，或是為學生保留更多不受干擾的閱讀時間，但不論採用哪一種措施，學校如果能追蹤學生花在閱讀或接受輔導的時間量（領先指標），而非只是祈禱學生的閱讀評量分數能自動提高，那麼學生的閱讀評量成績就會更好了。
4個與成功有約的紀律，讓你跳脫日常工作的最大黑洞
我們有好消息，也有壞消息。好消息是，在日常工作旋風中執行突破性策略或計畫時，其實有法則可以依循；壞消息是，一旦違背某些法則，就會立即產生後果。
紀律一：鎖定極重要目標
基本上，如果你試圖做更多事，實際上能完成的事將會更少。我們全都生活在這個嚴酷、無法逃避的現實原理中，但多數領導者都忘了這個原理，為什麼？因為聰穎能幹、有雄心抱負的領導者即使比別人更明白這個道理，還是不想少做事，只想做得更多。
面對一個好構想，你已經很難說「不」了，面對一個優異的構想，那就更難拒絕了，不是嗎？但是，好構想的數量幾乎都多過你和團隊能夠執行的數量，因此，你的第一項挑戰就是：聚焦於極重要的目標。
在實行這項紀律時，首先要停止同時改進所有項目，只能選擇一件最重要的事，這是你最想要達成突破性成果的事，我們稱此為「極重要目標」，讓團隊清楚知道這是最要緊的目標，並給予特別的關注。
如果你打算同時執行多個新目標，每個目標都需要投入大量精力才能實現，那你勢必會對結果失望。即使每個目標都合理，旋風般的日常工作需求會讓你無法應付新事務，尤其是那些需要改變他人行為的目標，更是難以達成。試圖將有限的能力分散在多個目標上，是執行失敗最常見的原因。
由於極重要目標必須是唯一，而且充分聚焦。方法在於選擇你想要達成突破的特定領域（極重要目標），並且藉由界定起始線（當前的績效）、終點線（想要提高的績效），與達成極重要目標的截止日期來聚焦。缺少了這般高度的聚焦，很可能得不到想要的成果。然而，這還只是開始而已。
紀律二：從領先指標下手
這項在槓桿點上施力的紀律，乃是基於一個簡單原理：每個行動的重要性與影響程度不一，某些行動的影響程度比其他的來得大；若想達成突破性成果，就得辨識出影響最大的行動。不論訴求什麼策略，所有進展都將由「落後指標」與「領先指標」來評量。
落後指標是極重要目標的追蹤評量指標，通常我們會花最多時間傷腦筋這些指標。營收、獲利、市場占有率、產品品質、顧客滿意度，這些全都是落後指標。也就是當你收到這些績效數字時，與其相關的作為與表現早已成了過去式，無法改變。這是你感到苦惱的原因。
領先指標與落後指標截然不同，因為它所評量的是團隊為達成目標所必須完成、最有影響力的事。基本上，領先指標評量的正是那些會左右落後指標成敗的新行為。新行為可能相當簡單，例如在麵包店供應顧客試吃品；也可能極複雜，例如在設計噴射機引擎時必須遵守規定的標準。
好的領先指標具有兩個基本特徵：能夠預測達成目標的可能性，而且團隊成員可以影響它。以「減重」這個簡單的目標為例，實際減少的公斤數是落後指標，每天攝取的熱量和每週運動時數則是兩項領先指標。這些領先指標具有可預測性，只要堅持做到了，就可以預測下週的體重（落後指標）。而這些領先指標是可以被影響的，因為每天攝取的熱量、每週運動的時數等新行為都操之在己。
多數領導者、甚至是最有經驗的部分領導者太過聚焦於落後指標，以致「從領先指標下手」這項紀律聽起來有違直覺。但請別誤會，落後指標並非不重要，它們是你最後要達成的最重要項目，然而正如其名，領先指標將幫助你達成那些落後指標。一旦辨識出你的領先指標，它們就會成為達成目標的關鍵槓桿點。
紀律三：設置醒目計分板
在持續追蹤進度的情況下，人們的行為就會不一樣。你可以觀察一下青少年玩遊戲，你會發現，從開始計分的那一刻起，他們的表現就大為不同了。不過，此處強調的是：個人追蹤自己的進度，而非由他人代勞。如果是自發性的進度追蹤，那行為的改變就更明顯了。
這是一項提升人員投入程度的紀律。基本上，表現最佳者多半是那些投入情感的人；在能夠掌握得分、知道自己是贏是輸的情況下，投入程度最高。試想，站在帷幕後面打保齡球，剛開始可能覺得有趣，但一段時間之後，不論你多麼熱愛保齡球，在無法看到有幾支球瓶倒下的情況下，很快就會覺得無趣。
專門針對成員設計的計分板能夠驅動最高投入程度，這種計分板最好由成員自己設計。表格必須簡單到讓團隊成員能一目了然，立即判斷自己所在位置、是贏或輸。否則，成員執行的事項會在日常工作的旋風中漸漸被遺棄。團隊成員如果不確定自己正往勝利走去，就很有可能正向失敗靠近。
紀律四：落實當責
前三項紀律是為行動做準備，第四項則是執行實際發生之處；在實行第四項紀律之前，團隊尚未進入行動中。此項紀律乃基於「當責」原則：除非能持續讓成員對彼此當責，否則目標很容易在旋風中崩解。
凡是懷有重要目標的團隊，必須定期且經常舉行會議，至少每週一次、每次不超過三十分鐘。團隊成員在會議中彼此對目標進展結果當責，不能拿日常工作的繁重當藉口。這就是所謂的當責機制。
在每週的會報中，團隊成員都要回答一個簡單問題：「下星期，在日常工作之外，我能夠做哪些對目標最有幫助的事？」然後，在下次會議時，成員輪流報告自己是否履行了承諾，領先指標、落後指標的進展如何，並提出接下來的承諾。每個人只需要花幾分鐘時間，就能完成這些報告。
然而，紀律四成功的真正祕訣，在於要讓團隊成員自訂承諾。團隊成員期待、甚至希望被告知要做什麼，這很常見。然而當他們自訂承諾，擁有感提升，更容易將這些承諾視為己任。相較於上級下達的要求或命令，團隊成員總是對自己的構想更為重視與投入。更重要的是，讓團隊成員彼此做出承諾，使這些承諾不再只是為了工作績效，而是個人對其他夥伴、乃至整個團隊的承諾。
四大紀律之所以有成效，正因為它們源自原理，而非實務。實務是隨著情況而異、主觀性強的東西，會不停地演變；原理則是歷久彌真、不證自明、放諸四海皆準的東西。就像自然法則、地心引力，不論你是否了解、認不認同，它們就是都能夠一體適用。
我們相信，提升執行力的不變原則就是：聚焦、在槓桿點上施力、高度投入以及當責。了解這些原則絕非難事，領導者真正的挑戰是要設法實行這些原則，尤其是在日常工作如狂風肆虐的時候。
驅動高槓桿效益行為，打破執行「做不好」的魔咒
執行力四紀律一個最強大的部分是槓桿原則（principle of leverage）。把你團隊的精力集中在能產生最大結果的少數行動上，這個想法很簡單，但也出乎意料的強大。在超過二十年裡，從富蘭克林柯維顧問公司的實務經驗中，幾乎總是能聽到兩種團隊心聲：
- 每個團隊都感覺自己用盡全力在工作。
- 每個領導者都覺得團隊還有未開發的能力。
有趣的是，兩者往往都是正確的。領導者認為團隊的真正能力沒有完全反映在團隊的成果上，但未能洞悉團隊應該採取什麼不同的做法，領導者只能把赤字歸咎於努力不足。相對的，團隊看到他們當前的努力沒有產生足夠的成果，因此拒絕直接做更多已經不奏效的事情。這兩個觀點的解決之道，都是優化你的領先指標。這就是為什麼它是執行力績效評分的下一個要素，其中包含兩個重要面向：
- 團隊是否採用正確的領先指標？
- 領先指標是否足以提高落後指標（極重要目標）？
我們想要在進一步討論前釐清這一點。前線團隊領導者有責任確保自己的團隊創建與執行領先指標，以推動團隊極重要目標。但是高階領導者有責任確保團隊採行的領先指標，能夠為推動極重要目標提供槓桿。
這是組織聚焦的關鍵領域，在這領域中，細微的變化可以帶來大幅的改善。當良好的領先指標被優化為絕佳的領先指標時，這一點是最明顯的。
以下幾個例子說明優化領先指標的價值：
- 一家位於市中心的大型醫院外科團隊，將他們的領先指標從「每次手術前檢查手術托盤」改為「檢查手術托盤，並完成每個步驟的口頭確認」。成果為手術期事故減少17%。
- 美國最大一間飯店的櫃台團隊將他們的領先指標從「熱情歡迎每一位賓客」改為「與賓客進行眼神接觸，並微笑歡迎距離櫃台七英尺內的每一位賓客」。成果是「賓客抵達體驗滿意度」分數提高了38%。
一家大型家居裝修零售商的進貨團隊將他們的領先指標從「早上八點開門前將所有貨架填滿」改為「每位員工每天要巡視走道兩次，填滿所有的貨架空缺」。成果是缺貨顯著減少，進而增加了銷售。
不可否認，這些例子似乎都很簡單，甚至不起眼，但對於執行的團隊而言，結果是戲劇性的：一個微小的改變帶來極大的回報，或用他們的話來說，是用一種更聰明，而非更費力的方式工作。做為高階領導者，你的職責不是識別單一領先指標的變化，而是確保前線團隊的每個領導者定期評估並挑戰他們團隊的領先指標，並在需要時修改或替換。透過執行力績效評分的鏡頭，你可以更清楚地看到團隊的實際表現。
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