洞察觀點

微軟成功翻身靠的是?一次了解8家巨頭的商業策略!

從 Apple Car、亞馬遜智慧工廠到微軟混合實境,提前掌握8家行業巨頭即將撼動所有產業的科技趨勢!

本文摘自商周出版《引爆趨勢8大巨頭未來策略》未經同意請勿轉載、摘編

數位科技趨勢與服務的進化

數位轉型(DX)的發展,已從「線上化」走向「AR/VR/MR化」,甚至是「環境運算化」的階段(圖表5-2)。

在疫情期間/後疫情時代的社會呼聲與氛圍推波助瀾下,線上化又有了更進一步的發展。從線上會議、線上課程到線上聚餐等的普及,甚至連以往日本政府一直不肯開放的視訊診療,都已獲准限期開放。

還有,AR/VR在很多情況下,也變得很貼近你我的生活;而MR體驗也如前所述,正逐步成真。目前AR/VR/MR大多都還是需要配戴頭戴顯示裝置,不過據說裝置在幾年內就會進化成眼鏡式,之後每隔三到五年,裝置就會變得更精巧,發展成隱形眼鏡式的裝置。

就這樣,讓人幾乎忘了裝置存在、不受裝置束縛的運算,會變得越來越普及。

同時,這樣的數位化趨勢也會進化成極其「自然」的服務,例如在醫療領域當中,數位轉型應該會從「視訊診療」發展到「線上治療」,再進化到「線上醫療」。也就是說,數位轉型的趨勢,會以醫療院所實際上提供給病患的「服務」或「解決方案」等形式,在社會上逐步普及。儘管數位轉型的進化會帶來「改變社會樣貌」的效果,但真正最關鍵的,是各行各業有無建立起「以使用者為本位的服務」,而這才是數位轉型的本質所在。

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一百八十度扭轉事業的商業策略與企業文化的「納德拉改革」

「帝國沒落」、「微軟玩完了」⋯⋯正當市場上議論紛紛、耳語不斷之際,在2014年接下微軟兵符,成為第三任執行長的正是納德拉。就結論而言,微軟因為納德拉執行長的運籌帷幄,成功上演了大復活的戲碼。

納德拉執行長提出了這樣的願景:「微軟是一家『生產力和平台』的企業,著眼於『行動優先,雲端至上』的世界。」並推動微軟旗下各項服務的數位化和雲端化。

其中最值得一提的,是微軟推出了招牌商品─「Office」的雲端版,還讓Office能在iOS和安卓等智慧型手機的作業系統上運作,此舉等於是一百八十度扭轉了微軟過去「堅持使用自家作業系統(Windows),軟體要搭作業系統一起賣」的策略。此外,微軟也在雲端版的Office上導入了訂閱制,讓使用者可選擇以月繳或年繳的方式付費使用。

將微軟的這些改革內容,用「理想世界觀」實現工作表分析後,就會如圖表5-3所示。從昔日的「堅持銷售軟體」,走向「行動優先,雲端至上」,成就了微軟帝國的復興大業。

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「納德拉改革」還有一個很重要的關鍵因素,那就是他不僅改革了微軟公司的事業,還推動了企業文化的改革。他認為要改變一家企業,首先要改革的不是「事業」,也不是「組織」,而是員工的「思維」─在思考微軟為何能上演大復活戲碼之際,這件事至關重要。因為它正是納德拉得以大刀闊斧,不畏過程中的陣痛,成功推動「從個人電腦走向行動裝置」、「從套裝軟體走向雲端」等改革的原因所在。

當年,納德拉執行長認為造成微軟停滯不前的原因之一,是「墨守成規的心態」。所謂「墨守成規的心態」,簡而言之就是「那種事我早就知道了」的態度,衍生出「怠於學習的態度」、「崇尚維持現狀的態度」,以及「畏懼變化的態度」。

前任執行長鮑曼在位時期的微軟,據說部門之間惡鬥盛行。

部門與部門之間的溝通碰壁,無法跨部門合作,也無法向其他部門或人員學習。

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納德拉在他的著作當中,做了這樣的描述:

「過去微軟的文化缺乏彈性,員工必須不斷地向其他員工證明『自己什麼都懂』、『自己是整個樓層最優秀的人』;公司裡最重視的則是『是否準時完成任務』、『是否達成數字目標』等責任。至於會議更是流於形式,各項大小議題早在開會前就已全數定案。員工無法與直屬主管的主管開會,高階主管若想運用較基層員工的活力或創造力,就只能找當事人的主管來開會。凡事講階級、看年資,不在乎自主性和創造力。」〔《刷新未來:重新想像AI+HI智能革命下的商業與變革》(Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsoft’s Soul and Imagine a Better Future for Everyone);繁中版由天下雜誌出版,日文版由日經BP出版〕

和各位分享一個有趣的小故事:據說當年微軟盛行一種「牛奶開封之後就放著」的文化。

「微軟員工從冰箱裡拿出八盎司(約二四○毫升)的鮮奶來打開之後,只會在自己的咖啡裡倒一點,剩下的就會隨手放著,說是為了方便下一個人使用,可是這種既不知道什麼時候開封又不確定安不安全的鮮奶,根本不會有人想用,於是下一個人就會再開一盒新的,用過之後同樣放在原處⋯⋯就這麼一直循環下去。」〔《商業內幕》(Business Insider),2017年10 月3日〕

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「執著於一種做法,拒絕變化與成長的思維」、「死守既得利益的思維」⋯⋯所謂的「納德拉改革」,就是要改變這種墨守成規的心態,灌輸「成長心態」;而所謂的成長心態,就是「從成長觀點衡量一切」的思考方式。

舉例來說,「從錯誤中學習」,或「冒險後若結果不如人意,就把經驗當作教訓,而不是苛責」,又或者是「不求絕對正確,而是要隨時抱持開放的心態,積極看待各種想法」,還有「鼓勵挑戰和變化,不怕嘗試新事物」⋯⋯這些都是用「人」的力量,推動組織成長的方法。

「將墨守成規的心態,更新為成長心態」,如果用我的方式來換句話說,這就是「知識上的誠實」(intellectual honesty)。

這樣的一件小事,就足以成為讓沒落帝國復興的墊腳石。而那個盒裝牛奶的小故事,後來也得到了以下的解方:「微軟不再使用這個容量的牛奶,改買一公升的大包裝鮮奶,問題便迎刃而解。員工在自己的咖啡裡加了牛奶之後,會為了下一個人而把牛奶冰回冰箱。問題就這樣順利解決了。」(出處同前)

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