洞察觀點

職位越高越好?「彼得原理」帶你探討晉升迷思的職場思維!

職位越高越好?西方管理學3大定律「彼得原理」帶探討晉升迷思、跳脫固化的職場思維 

本文摘自樂金文化《彼得處方:《彼得原理》作者送給百萬讀者的終極職場解方》未經同意請勿轉載、摘編

從教育現場到工作職場:「彼得原理」印證組織背後的管理問題 

當我在寫《彼得原理》時,我認為它應該可以套用在各行各業上,但卻也不敢把話說得太滿。畢竟我不可能研究過世上所有的組織,但至少我所研究過的組織都符合「彼得原理」。 

只要連續猜對三次,你就能贏得專家之名。 ─彼得(L. Peter) 

在出版了《彼得原理》不久後,我接到一所知名大學商管所的邀請,要我對該所的教職員和研究生發表演說。當時我的反應是大吃一驚。我實在不明白這些管理專家為什麼會想聽我演講?我對商管所的所長表達我的詫異,但他跟我說明,演講的邀約是課程委員會那邊提出的。兩天後,四名研究生代表出現在我的辦公室,對我進行訪談。從簡短的對話中我發現,所長本人應該沒讀過《彼得原理》,否則他不可能同意讓我到學校演講。學生代表堅稱所長本人患有嚴重的何瑞修.艾爾吉情結( Horatio Alger Complex)。他的辦公室裡,掛滿了「積極向上」、「優柔寡斷必錯失良機」、「有志者事竟成」這類標語。 

到了演講那一天,我來到商管所大樓,開始尋找演講廳。因為一路上看不到明顯的標示,於是我沿著大大小小的走道尋找。由於教室的編號錯亂無序,因此也沒有參考價值。不過,在附近的布告欄上(上面有很多過時的資訊,大概可以回溯到大樓建成之時),我看到了三張和我的演講有關的海報。一張寫著演講地點在五號教室;另一張則寫著二十五號教室,第三張海報則是指出演講地點在家政大樓的禮堂。我靜靜的站在布告欄前,思索著眼前混亂的訊息和匪夷所思的教室編號系統,冷不防注意到旁邊還站著一個正看著布告欄的人,他也在找「彼得原理」的演講地點。於是我們倆結伴同行,一起找教室。一路上不斷有人加入我們的隊伍。我們遇到匆忙趕往不同方向的人,有人說演講場地在專題討論室,有人說是在禮堂或學生聯誼室。幾位教授也各自被一小群學生簇擁著,一路尋找演講地點。他們要我不用擔心,這種混亂的場面常常發生。因為各隊伍的人數差不多,各方說法都不能算數,於是我遲遲無法開講。 

商管所的這種表現是否正好印證了「彼得原理」?這些企管專家是否處於無法勝任的管理階層了呢?如果他們連自己的院所都管理不好,還怎麼教授管理學呢?除此之外,我還想到了一個可能性。課程委員會怕是小看了院長的能耐?院長真的沒讀過《彼得原理》嗎?他是否利用「偽裝無能」( Creative incompetence)給我設陷阱,好讓我無法開講? 

大學培養各種才能,包括無能。 ─契訶夫(A. Chekhov) 

接下來幾個月,我又接到了許多演講邀約,演講的對象都是各界的專業人士。我收到了一封某產業工程師團體發來的年會通知,通知函裡詳盡介紹了該組織的沿革,但是卻未能告知開會地點;小冊子上面提到管理顧問會議在下午兩點開始,但是沒提到開會日期。有一場國際系統分析研討會邀我參加,主題是「時間管理」,我的演說訂在下午三點,研討會則預定四點結束。台上的每位講員都不斷強調準確掌握時間的重要性,但卻都嚴重超時,到了下午四點二十五分,我終於可以上台講話了。雖然會議的時程都有專家管控,但是不管我怎麼努力,都不可能在四點結束演說。後來參加的會議也差不多都是這個德性,有個研討會的主題是「動機」和「沒有效率的演說」,演講的內容卻沉悶且枯燥。 

從教育現場到工作職場:「彼得原理」印證組織背後的管理問題 

莫非定律 

(1) 事情沒有表面上看起來那麼簡單。 

(2) 所有事都比你預想中耗時。 

(3) 會出錯的事就是會出錯。 

我訪問過許多商業顧問,總結出以上的經驗,它們在在證明了即使是非常有能力的商業顧問,很多人都還是都成了「彼得原理」的受害者。這些專家都是透過晉升,爬到了現在的位置,而尋求他們幫助的客戶也是依循同樣的路徑,爬上了自己無法勝任的職位。 

顧問專家不停增加,但專業素養跟上了嗎?

我發現一些優秀的管理研究人員其實很清楚很多顧問的能力不足。可是,這些研究人員雖然意識到了這個問題,但他們提出的解決方案卻不合邏輯。他們建議需要專家協助的經理人,在尋求顧問的幫助之前,應該先評估顧問的專業素養和能力。可是,在自己的專業領域都已經遇到麻煩的經理人,怎麼會有能力評估該領域的專家是否夠格呢。 

管理顧問是企業的醫生。他們負責解決管理上的問題、拯救面臨倒閉的企業、提高效能。管理顧問通常來自學界,或是具有相關的專業背景,而他們大多認為成為管理顧問是一種地位上的提升。企管顧問提供的諮詢範圍也在持續的快速增長。在美國,從事顧問這一行原本只有為數不多的專家,目前已經成長為超過兩千七百家公司、營業額十億美元的產業。這些專家的頭銜也是五花八門,舉凡產業工程師、系統分析師、管理顧問工程師,林林總總。 

顧問人數無限制的成長,並不代表這些人的專業素養也隨之提升。試圖透過增加諮詢範圍提升其專業,就和其他各種形式的擴張一樣,不見得可以成功。 

顧問專家數量不停增加,但專業素養跟上了嗎?

無止境的升遷,讓人們紛紛進入不適任等級 

彼得.魯特( Peter Route)是個很有創意的人,任職於「 3S」公司的設計部,最近剛升上促銷發展部的經理一職。 

在這個新職務上,他一如既往的充滿奇思妙想,但他卻沒有耐心為那些平凡的部屬規劃、督導與評估他們的工作表現。魯特的機智和才華讓公司的同事驚豔,但他是個凡事只有三分鐘熱度的人,無法貫徹計畫的執行。因此,他的升遷反而導致了工作效率下跌。 

「超音速飛船公司」達成決議,認定造成漢斯.扎普( Hans Zup)和葛斯塔夫.溫德( Gustav Wind)兩人阻礙了公司的營運。當漢斯.扎普擔任工廠監工時,他那親切隨和的作風,讓他和手下相處融洽。但當他被拔擢為督導時,卻還是處處對員工讓步。種種跡象顯示,這次的升職讓漢斯爬上了他的能力無法勝任的職位。公司於是做出決議,為他設立一個新職位,看似升職,但卻沒 有實權,於是他成了負責管理協議與公司歷史的副總。而他的舊職務則由一位能幹的督導接手,公司的營運也就恢復常態。 

古斯塔夫.溫德負責和政府官員交涉,但他的態度往往很強硬,讓公司的主管憂心不已,畢竟「超音速飛船公司」得靠政府的補助金才「飛」得起來。於是,古斯塔夫也享受到明升暗降的待遇。他的新職務是革新委員會助理副主席。 

每一個不能勝任職務的人,都會對組織造成負面影響。當這種情形出現時,主管通常會將該名員工採取革除或假升職的處置。只要處理得明快,組織很快就能恢復正常運作,不至於造成永久傷害。 

無止境的升遷,讓人們紛紛進入不適任等級

組織或企業的績效,取決於它的技術和聲譽。技術是達成目標的真實能力;聲譽則是它與社會大眾的關係。結合技術與聲譽,才能是組織的真實狀態。 

你如果尊重你的工作,工作也會回敬你。 ─透納(L. D. Turner) 

當教育專家不再是授業解惑的工作者,而是把事情變複雜的始俑者 

多年前,許多賢達城市大學的畢業生,會直接進入「賢達床墊公司」,成為其優秀員工。賢達公司相當看好賢達城市大學的學生,因此這些學生不管在應徵或升遷上,都會得到較好的待遇。 

在那個相對單純的年代,賢達大學的辦學系統是個穩定的階層組織,算是「彼得原理」的典型呈現。學生們按年級、能力,逐步升級,直到念不下去為止。如果他在該年級的課業不及格,就得留級;如果到了該畢業的年紀卻還不過關,他可以選擇退學,在社會上靠勞力賺錢。當老師們在學校裡還擁有話語權的那個年代,大致情況是如此。 

可是當學校成立研究所,擴大教學體系,掌有實權的人換成了教育專家,情況便大不相同了。在這一切發生之前,所謂的老師是那些傳道授業解惑的教育工作者。而今時今日的教育專家,卻總是把簡單的事情變得複雜。 

當教育專家掌握話語權後,他們說服老師們,要他們相信原先的升級制度對學生的心理有害。他們主張採用「自動升級」( social promotion) 制度,不管學生的能力是否達標,自動升到下一個年級。於是,教育水準低下,搞得大學不得不開設補救閱讀課程,而《豪門新人類》( Beverly Hillbilies,編按:一部美國電視影集,講述因石油而成為暴發戶的一家人鬧出的種種笑話)也成了這個時期收視率最高的電視劇。 

專家就是不再思考的人,因為他以為自己什麼都懂。 ─萊特(F. Lloyd Wright) 

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