本文摘自天下雜誌出版《生態系競爭策略》未經同意請勿轉載、摘編

今天，柯達已成為在面對變化時無能的典型代表，並警告大家不要自滿：這家公司沉溺於過去傳統的業務，無法適應新的局勢。或者，這家公司被描繪成資源、能力、員工和文化與新要求相去甚遠，以至於無法適應。我們在激勵自己的團隊採取行動時，會這樣發出警告：「我們最好擁抱未來，否則最終會像柯達一樣！」

柯達失敗了，但並非出於你可能認為的原因。它的故事是數位時代最容易被提起的故事之一，也是被人說錯的故事。從面對改變卻失敗的案例中，人們常見的經驗啟示是：要更大膽、擁抱創新、冒更多風險，以贏得賽局；然而，這些啟示可能弊大於利。如果我們能夠理解柯達的失敗會被人們誤解的根本原因，將打開一扇新途徑的大門，制定策略和推動有效的轉型；否則，我們可能走上同樣痛苦的道路。

真正的柯達故事，顯示公司成功克服了早期困境，並根據過去應對傳統顛覆的舊規則，做了所有正確的事情：柯達管理技術的轉變，改造了組織，實現了目標，並成為數位沖印領域的領導者；但它掌握數位沖印業務之時，也是沖印業務即將被數位瀏覽取代之際。螢幕取代相紙，智慧手機取代紙本相簿，社群媒體貼文取代沖印相片，然後柯達的世界開始走下坡。

那時，柯達向管理者提出的當務之急應該是什麼？不是「你們要如何推動更快的轉型？」而是「你們如何確保轉型方向是正確的？」

柯達沒有領會到的，是現代顛覆的新規則，而現代的顛覆是生態系的顛覆。這些對任何關心進步的人來說，都很重要：無論你是在發展新企業、管理百年歷史的公司、領導投資基金、制定政府政策，抑或只是對不斷變化的商業環境感到好奇，都必須了解從產業到生態系的轉變，因為這對你的成功非常重要。

傳統上，與產業相關的顛覆威脅來自隱形的新進者變得「足夠好」，並瓜分你核心市場的市佔率，從你那裡分得一杯羹。生態系顛覆的威脅來自提供幫忙的合作夥伴變得「太好了」，進而破壞你創造價值的基礎，市場大餅整個崩解。

柯達真正的啟示：最大的危險在於為了贏而竭盡全力，卻發現自己贏錯賽局。舊的規則仍然重要，但不再是充分的指南，因為二維策略對於三維世界是不夠的。如果你不擴展觀念，對於機會和威脅、對手和夥伴、價值創造的建立和時機的掌握有更宏觀的看法，那麼就會招致失敗。

柯達的轉型之路

當柯達工程師沙森（Steven Sasson）於1975年發明數位相機時，他引發長達25年的內部辯論，討論是否、何時，以及如何把數位影像納入公司的商業營運。柯達在技術方面表現出堅定的投入和成效：1980至1990年間，在數位影像領域投入約50億美元，佔其研發預算的45%；在新工廠和人員方面進行巨額投資；到2000年，柯達已經累積超過一千項數位影像的專利。

儘管技術基礎很強，但在整個1990年代，柯達在數位業務方面的決策並不協調一致，而且存在缺陷。已經有無數文章討論過柯達的傳統思維、內部政治和競爭壓力的結合，是如何阻礙公司的數位化轉型。這些問題突出變革管理普遍遇到的挑戰，但它們並不是促使柯達破產的因素。如果你著重這部分，就把焦點擺錯了。

柯達在2000年開啟新的數位化篇章，新任執行長卡普（Dan Carp）打開十年奇蹟成功轉型之門，在這十年中，柯達成為數位市場的冠軍。2005年，柯達在美國數位相機銷售中排名第一（全球排名第三），領先競爭對手佳能（Canon）和索尼。它接受適應數位世界的痛苦，並於2006年關閉全球各地的底片工廠，裁減27,000個工作。2007年，柯達以23.5億美元的價格出售旗下賺錢的醫療影像業務，並加碼投入數位領域。這進一步證明柯達對數位沖印的決心。

有兩項關鍵的發現讓柯達欣然接受數位沖印。首先，該公司發現家用列印耗材的利潤極為豐厚。其次，柯達發現，它的許多核心能力可以轉移到新的數位世界，甚至也無縫接軌地傳遞到數位時代。

到2004年，柯達已成為全球領先的相片沖印機（類似台灣便利商店的立可得機台）廠商，收入達4億美元。再到2010年，柯達已經在噴墨印表機市場上爭得第四名，加入惠普、利盟（Lexmark）和佳能等大廠之列。培瑞斯在2011年對分析師表示：「你會看到這項〔數位相片沖印〕業務將成為本公司賺錢的業務。」 證據很明顯：柯達並沒有「錯過」數位浪潮。當大家聲稱技術大躍進是不可能實現的，柯達則展現出不可能的事情是可以實現的。柯達的管理層做了困難的工作，讓利潤基礎從膠捲沖洗轉變為數位沖印，而且成功了。然而，柯達終究仍然失敗。

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