本文摘自遠流出版《泰山經濟學》，未經同意請勿轉載、摘編
建設好平台，消費者就會主動上門
音樂產業從個體和總體經濟學尋找所需資訊，然後伸手抓住串流的新藤蔓。音樂產業的持續復甦，讓現在正經歷數位破壞性創新的產業稱羨不已。
創建者將猖獗的音樂盜版問題視為一種賺錢的機會，消費者比以往收聽更多音樂，音樂產業只需要提供更好的平台，就能將這些收聽量轉為營收。這就是 Spotify 最初的願景：建設好平台，消費者就會來。另一方面，經營者以黑白分明的法律觀點來看待問題，認為消費者竊取音樂而非購買音樂，只要阻止偷竊行為，音樂產業就能復甦。最後是創建者將音樂產業帶向復甦。然而，故事還有一個轉捩點，我的朋友在喝咖啡和抽菸時提醒了我，現在該是經營者重新回歸的時機，他們可以穩定音樂產業的復甦，並確保音樂產業長期成長。
菁華萃取：創建者喜愛解決幾個大問題；經營者喜歡解決許多小問題。
單一化或最佳化
我們探索前進的道路上，面臨的第一條岔路就是注意力經濟學。注意力看起來只分為兩種：有注意或沒注意；但是注意力也可以堆疊，許多娛樂可以同時吸引我們的注意力。注意力的競爭性也提醒我們注意力戰爭的進行方式，某位注意力商人獲得注意力，會讓另一名商人失去注意力。我們延伸第一章的架構，會看到「共有財悲劇」—也就是這些注意力商人都想爭取更多我們的時間，但我們的時間卻越來越少。獨占消費者的注意力不只是要「獲得消費者注意力」，還要藉由「排除其他干擾」來提高消費者的注意力。
如果 Netflix 可以吸引我們沉迷觀看五季《毒梟》(Narcos)，就能獲得我們超過五十小時的寶貴時間，這五十小時的注意力就無法花費在其他商品上。不僅 Netflix 大獲全勝，眾多輸家能取得的注意力也是少得可憐，這讓了解競爭性變得更為重要。創建者擅長以全有或全無的方式壟斷注意力；經營者則擅長最佳化注意力，他們堆疊不同的注意力，這表示不同的娛樂可以互補。創建者適合 Netflix 模型，消費者以單一形式提供純粹的注意力；經營者能夠兼顧更大、更多樣的同捆服務，像是英國的 Apple 提供高達六種服務的 Apple One 訂閱服務，這類服務需要滿足不同的注意力需求屬性。
菁華萃取：在競爭消費者注意力時，創建者擅長單一化，經營者則擅長最佳化。
質量或數量
第三原則列出兩條吸引群眾的老規則，但對新潮的思維方式來說依然十分重要。我們從美國廚房與家用產品直銷公司「特百惠」學到最重要的教訓就是，面對由上而下的行銷方式失敗，如何轉型改採由下而上的病毒式網路行銷。特百惠派對利用社交網路和社會壓力，售出的特百惠商品勝過任何傳統廣告手段。
同樣的，所羅門的淘兒唱片告訴我們，有選擇比沒有選擇好，但太多選擇並沒有比夠多選擇好。所羅門的實體店面存貨量，僅占現代串流服務上可收聽音樂的一小部分，但相對較少的唱片存貨，卻能滿足現今串流服務需求的九○％。你不需要提供全球所有內容才能吸引群眾，只需要有一定數量的內容就夠了。
創建者比較不清楚要吸引哪些群眾，而且更有動力不惜一切代價「亂槍打鳥」擴大規模；經營者則知道某些群眾比其他群眾更有價值。創建者沒有時間在擴展規模時注意到微小資訊，而是聚焦於「活躍使用者」等重要指標，並詢問觸及的群眾有多少；經營者則想知道這些使用者實際上有多活躍。
菁華萃取：創建者擴大群眾數量，經營者耕耘群眾質量。
要有膽識單打獨鬥
第四原則從講述英國一支搖滾樂團「電台司令」著名的《彩虹裡》實驗，當時電台司令決定脫離原本的唱片公司，並且獨立發行專輯。因為電台司令「大膽的行動」，比起前幾張專輯，這張專輯賺到更多收入，也更能自由的做各種嘗試，並且更了解他們的粉絲。電台司令的實驗探索了自製或外購決策的新領域，也就是要單打獨鬥還是尋求他人服務。他們留下了地圖，讓許多後人仿效他們的作法。
Patreon 和 Kickstarter 等平台為想要單打獨鬥的人提供新工具。同時，傳統「受眾創造者」的角色也產生變化，即使是準備要將控制權交給發行商、出版商的創作者，也會發現發行商、出版商現在會希望創作者自己要創造觀眾。因此，越來越多創建者—也就是那些希望拋開傳統守門人，開闢新成功之路的創作者—得到單打獨鬥的力量。另外，那些經營者—也就是傳統中介機構—不得不證明自己在價值鏈中的重要性。
因此，創建者和經營者之間的鴻溝就出現了。創建者本能的看到「自製」以及直接開發受眾的教育價值。如果他們需要透過中介機構，就能談到更好的條件，而且不必放棄一路走來與粉絲建立的直接關係。
經營者需要轉型來維持自身地位，並且需要接受新的交易條款，他們必須拋開創作者競爭贏得評審青睞的世界—也就是類似凱因斯選美競賽的世界—並且走向與消費者直接溝通的新世界。
菁華萃取：創建者贏得消費者喜愛；經營者贏得評審青睞。
帶有資本主義色彩的共產主義
第五個原則告訴我們，隨著創作者透過自製而非外購尋求更獨立時，也會更依賴聯合組織讓他們的作品轉為收入並進行分配。相較於個別銷售作品，由聯合組織集中銷售作品自然有其道理。如果沒有聯合組織的解決方案，由於反共有財悲劇的風險，會導致市場過於零碎無法順利運作。因為需要和零碎市場中眾多創作者談交易，過於複雜的狀況會導致整個市場無法被充分利用。正是「格魯喬．馬克思主義」帶來的啟示，提醒我們這種平衡如此脆弱的原因：最有價值的成員加入的誘因最小、且離開的誘因最大。
聯合組織是「帶有共產主義色彩的資本主義」或者「帶有資本主義色彩的共產主義」。聯合組織處在一個平衡狀態，而且是脆弱的平衡狀態。創建者往往焦點較為狹隘，重視「為自己的利益打算」，不願花時間和精力建立和維護聯合組織。經營者則更善於利用巧妙的外交手段，維持所有創作者留在聯合組織內，並且打破格魯喬．馬克思主義所說「最有價值的成員會離開聯合組織」的誘惑。
菁華萃取：創建者缺乏建立聯合組織的耐心；經營者則擁有維持聯合組織完整的耐心。
為什麼我們需要兩個競爭的監管機構
第六個原則是「轉個方向思考」，商業環境需要「超過一個競爭的主管機關」。
畢竟，我們怎麼能把維護競爭的工作，交給一家獨占的監管機構呢？仔細審視現今經濟學的教學方式，許多核心概念，尤其是「壟斷」的概念，不但沒有在大學中被正確傳授，甚是連政策制定者也未有效應用。現今壟斷的科技大公司，並不會像教科書上所教的減少產量並提高價格，反而想要擴大產量並降低價格，甚至提供免費服務。現在的壟斷者不關心邊際成本的概念，而是為了帶給消費者便利而競爭。
是否偏好定義完善的市場，就是創建者和經營者相異之處。沒有明確的市場就無法算出市占率。如果創建者正在建造從未出現過的商品，直覺上就可以判斷市占率並不存在；經營者的想法則截然不同，他們偏好定義完善的市場，也就是前例完善的市場。一個簡單測試就能確定現有環境需要創建者還是經營者，只需要詢問：「市占率有多少？」如果回答的人反而困惑的問：「什麼的市占率？」此時就應該由創建者進駐而非經營者。
菁華萃取：創建者會跳過理論並利用市場缺口；經營者則會尋求應用理論來了解缺口中的市場。
最重要的事往往最少被測量
第七個原則是評估我們所處的現狀，揭開國家測量我們的經濟所使用的方法有多令人擔憂。利用房產賺錢、從親人繼承遺產、以及在電商消費⋯⋯這些對社會上許多人來說已經成為一種常態，然而這些經濟活動如何準確的納入政府統計數據猶未可知。如果稍微仔細觀察經濟活動如何進入雲端，你會發現我們的經濟行為和政府測量到的數據存在更大差距。再更仔細觀察，維基百科和臉書等免費服務越來越熱門，這些服務都卻未充分反應在國家的統計數字上。借用梭羅(Robert Solow)的話來說：「數位經濟無處不在，唯獨在政府的統計數據中找不到。」
區分創建者和經營者的關鍵，就是縮小能夠測量和無法測量現象的渴望程度。經營者安於現狀，對於已經編制多年的數據和產出的趨勢十分滿意；創建者則十分擔心這種習慣，他們更願意重新開始。創建者願意從其他地方尋找傳統調查尚未歸類的即時雇用和解雇訊號，像是 LinkedIn 的經濟學家就做了令人欽佩的工作—他們納入AI等官方調查遺漏的就業類別。但在此存在著緊張關係：新方法取代多年以來建立傳統的好方法，這會讓經營者備感威脅。
菁華萃取：經營者局限在能測量的資料內制定政策解答；創建者則會針對無法測量的資料詢問政策問題。
猜想與反駁
第八個原則建立在懷疑政府統計數據的觀點上，我們跳下最重要的交通手段—大數據的「樂隊花車」，質疑大數據可能會讓我們犯下大錯誤。
我們太過相信大數據，所以需要使用「厚數據」來重新平衡，也就是了解人們本身，而不是人們產出的可量化數據點。使用及濫用大數據的誘惑，胡亂連結相關性和因果關係，在在蒙蔽了基本常識，而且還可能落入量化謬誤，也就是認為任何無法輕易測量的東西都不重要。最重要的，就要要徹底重新檢視NPS—大家都聲稱這個分數可以告訴我們一切，但實際上卻幾乎沒有告訴我們任何東西。
為了要區分創建者和經營者兩種人格類型，我們需要借助極具影響力的哲學家卡爾．波普(Karl Popper)的著作，以及他的「猜想與反駁」(conjectures and refutations)理論。也就是，我們所說的一切都需要接受挑戰和反駁，才能證明其真實無誤。
創建者會讓大膽的大數據猜想更加大膽，藉此確保新創公司或學術機構的注資無虞，這也是維護他們的既得利益；經營者則更可能挑戰量化偏差，反駁大數據的說法並尋找更好的解釋。創建者急於推銷對未來大數據預測；經營者則提醒我們：所有的大數據都來自過去。 菁華萃取：創建者利用能夠測量的大數據做出猜想；經營者則從無法測量的事物中找出想法來反駁。
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