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James 一大早就收到一連串的會議通知，會議主旨是「明年策略發展」，仔細一數，從 7 月到 9 月已經排了 8 場策略會議，公司召集不同單位的主管參與，準備各種的資料來動腦，才能逐步形成明年策略。

忙著準備策略會議的同時，卻接到業務主管 Max 來抱怨：「我們最近標下一個大案子，可是你們產品和專案管理部門卻沒有合適的專案經理可以支援！」James 跟 Max 解釋：「你們現在標的案子，都不符合去年擬定的策略方向，我們沒有預先準備這些人力。大多數的人已經投入準備新的解決方案，你們業務也應該多往這個方向開發啊！」沒想到，Max 直接回答：「沒辦法！業務目標這麼高，一有業務機會我們一定先做。你們的新產品還要先教育市場，不知道哪時候才能結單，太緩不濟急了。」

James 心想，類似的對話每年都發生過，究竟先把目標做到比較重要？還是該在公司仍有能力時，及早嘗試創新與轉型？但轉型策略似乎很難和業務日常執行的目標連結在一起，兩者總是存在極大的落差。

策略不能只是停在會議裡！3 個落實創新轉型的方法

有太多案例告訴我們，即便企業再怎麼成功，只要停滯在過去輝煌而怠於創新，極容易在快速變化的競爭中被淘汰。但最困難的事情在於知易行難！尤其是當企業沒有清楚的藍圖與願景，一味為發展策略而做策略，可能只是讓公司做了許多無謂的嘗試與虛耗，卻無法創造成果。

另一方面，企業策略發展就如同個人的生涯規劃，必須深思熟慮、考慮自身性格與專長，找出最適合的發展方向，再用堅定且積極的態度去落實，不能朝秦暮楚、半途而廢，否則方向再好、策略再厲害，都是枉然。在組織內想貫徹策略，必須確實形成組織內的共識，設計一套嚴謹的執行方法，以避免談策略時言之鑿鑿，執行策略時卻困難重重。

策略的思考，必須在現實與創新取得平衡，讓既有業務與短期發展須穩定運作，而創新的產品或新的生意也能謹慎的落實。要讓創新的服務或是產品能夠快速落地，可以採取 3 種做法：

1. 內部創新實驗團隊

Amazon 採用類似的概念，他們稱之為「2 Pizza team」 。簡單的說，就是設置一組兩個披薩就能餵飽的團隊（10 個人以內），賦予完整的功能及權責，有 Product、Pre-sales、Sales 及 Project Management 可以自行開發一個具有潛力的商機。當然前提是先找到具有市場潛力的機會，針對這個創新的機會以一個小但完整的團隊，進行迅速且有效的實驗，以檢視此一策略方向是否值得投資，而重點在於：該團隊須直接向經營團隊負責，避免受到既有組織的牽絆與限制。

2. 外部策略合作夥伴

例如公司專注於技術與產品，而夥伴投入銷售與市場開發，各自在專業上努力，卻又能彼此互補加乘，如果失敗了，雙方的資源損失也不會影響到既有的業務。

3. 明確的 KPI + 額外的激勵措施

如果沒辦法在內部或是外部分出資源進行獨立的創新，那麼每年制定的策略方向，可能只會流於形式的宣示與口頭的檢討。建議主管應該對策略或計劃訂定具體的目標與 KPI，而且這些目標必須落實貫徹到產品、業務、及行銷等各個部門，甚至特別重要的策略轉型的目標，可以增加額外的激勵或是獎懲機制，讓策略被組織重視與落實，耗費時間與資源擬定策略才有意義與價值。

創新要堅持、策略要落實，否則都是空談

每個企業策略發展必須因應市場的變化做出調整，因此，持續貼近市場、了解趨勢是策略能否成功的關鍵因素之一，加上市場與科技的變化日益快速，企業能否保持靈活、隨時調整，也是非常重要的能力。

雖然，創新與現實之間的平衡很辛苦，組織會面臨許多需要不斷調整和持續的學習，但是「堅持創新」「落實變革」是企業能夠基業長青的唯一方法。

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