本文摘自時報出版《上位思維》未經同意請勿轉載、摘編
晉升前的靈魂拷問：你想成為什麼樣的主管？
長期以來，主管向來是流行文化中愛用的出氣包，經常在漫畫、電視影集和電影裡被描繪成無能的中間人。因為與「微管理」形同表親，容易被連結在一起，「被管理」的念頭使得人們對主管很感冒。在組織裡，主管常被當成跑龍套的，是組織明星的配角。然而，對於職場軟體開發商UKG執行長（現任董事長）亞隆．艾英（Aron Ain）來說可不是如此。對艾英而言，管理人們是一項特權，一項嚴肅的責任。「我認為我們不一定了解我們身為主管對團隊成員的影響，」他說，「我一直和底下的主管們討論這個問題。你真的了解你的影響力嗎？如果你確實了解，那麼你的行為是如何反映出你的理解？」
艾英補充說：「我相信人們寧可為一個好主管做一份爛工作，也不願為一名爛主管做一份好工作。我堅信，一家公司能為股東價值加值的最大元素是優秀的管理，而會摧毀股東價值的最大元素則是差勁的管理。現今，要成為一名好主管真的非常困難。擔任主管職的人愈早意識到這一點，便能愈早開始做個好主管。要成為一名好主管需要無比的勇氣。」
從他擔任了十七年執行長的制高點來看，艾英對高效能主管的尊重不斷增加，因為他注意到最佳主管在締造強勁業績與建立忠誠團隊等方面所發揮的巨大作用。為了協助提升主管的能力，該公司於二○一五年實施「領導的勇氣」計畫。艾英假設，如果人們通過培訓計畫，他們會吸取教訓，變成更好的主管。結果，事情不如預期。「那時我們自問，要如何評量他們是否確實吸收了我們提供的培訓？」他說，「有些人在接受領導人訓練後，變得很有效能，但有些人仍苦苦掙扎。」
這促使該公司創建了主管體驗（Manager Experience）指數─根據他們的直屬下屬每年兩度為每個主管打分數所給出的評分。這個分數的依據是十六項陳述，包括「我的主管用成長機會來挑戰我」、「我的主管支持我的職涯目標」以及「我的主管鼓勵我冒險以推進業務」。但該公司並未就此止步，而是想要發送一個明確的信號：成為一名好主管很重要。因此，該公司將主管的四○％獎金與其領導技能，以及他們如何實踐公司核心價值綁在一起，其餘的則是依據傳統績效衡量標準。該公司並沒有依循企業常規，按照員工績效分配數字（例如「你是四」），而是為不同的效能等級設立了五種等級標示。最高評級的主管被稱為「典範」，第二高的主管被稱為「優異」。低於這些等級的人，將不會被考量晉升至副總裁級別的職位。「如果你不在最高級別之列，為什麼我們要提拔你？」艾英說，「想想那會發送出何等錯誤的訊息。」
但正如待過幾家不同公司的人都知道的，那正是組織時常發送的訊息。如果有人擅長獨自做出成果，老闆自然會認為若讓那個人來領導團隊，便能提升所有人的績效。有時確實如此，但更多時候並不是，從而產生了高效能混蛋的現象，他們的專制作風很快就使得團隊成員與其疏遠。他們往往是向上管理的大師，所以老闆誤以為他們對團隊成員也同樣關注。這種動態造成了巨大的企業盲點，再加上單向的績效評鑑，更是雪上加霜─「這是我對你的績效的看法。」評鑑結束後，員工或許能向老闆分享他們對主管的回饋，但是，那種時刻往往是一片空白，因為人們害怕說實話會遭到報復。因此，壞主管得以肆意狂飆，製造巨量的不必要工作與壓力。
是的，你或許會翻白眼、搖搖頭、擺擺手，認為事情永遠不會改變。不過─你可以說我是樂天派─我認為如今的壞主管很難僥倖得逞。首先，職場的新世代對於糟糕的使用者體驗容忍度較低，也很樂意向上級告發有毒的主管。利害關係人資本主義與其他相繼而來的趨勢，已經將更大的影響力移轉至員工手上。他們明確表示，如果工作不具報酬性，他們就不幹了。當企業努力吸引與挽留最優秀的人才之際，他們可無法承擔壞主管破壞這些努力的成果。許多公司正在增加員工調查的頻率，實際上是在繪製公司文化的熱度圖，彰顯出最好與最壞的主管。如同UKG在多年所做的，許多公司現已改採的獎金模式，除了重視業績本身，也重視「如何」創造業績。 這些都是為了證明，優秀的主管比以往任何時候都來得更加重要。對於有志晉升到更高領導職位的人來說，管理已經成為一座試煉場、一個重要舞台，用來證明你能夠締造超乎預期的成果、建立高績效與忠誠的團隊，以成為卓越的主管。
那麼，成為卓越的主管需要具備什麼條件？在本章中，我將分享我從與數百名領導人的訪談中，所學到的最重要的見解與有效的方法，以及我自己擔任經理人得來不易的教訓。這並不意味著對經理人所做的一切進行鉅細靡遺的探索。相反地，有些事情如果你做對了，就會產生最大的影響。首先，第一步就是思考一個基本問題：你想要成為什麼樣的主管？
領導者這樣轉換心態，反而在職涯獲得更多回報
許多人在職涯初期便找到了自己的熱情所在，並持之以恆，累積了深厚的專業知識，在漫長而有意義的職涯中付諸實踐。你遇見這種人時，會想著：「他天生就是吃這行飯的。」但是，如果你對高階領導職有興趣，也能專注於拓寬自己的技能和經驗，你將會使自己躍升至那個職位，並在該職位上取得成功的機會。在各種最常見的職涯比喻中─登天梯與障礙賽或許是最流行的兩種─我個人最喜歡的是金字塔。廣闊的底部會形成更加穩固的基礎，並為你提供更多的工作保障，因為你將有更多的選項。而且，即使在接近頂峰時，金字塔也仍然相對較寬廣，這意味著你將有更多選擇，可以進入組織頂層的超高階職位。
那正是全錄前任執行長安妮．穆卡伊在她職涯早期所採取的作法。她是銷售背景出身，但到了某個時候，她感覺自己的能量已經耗盡，失去動力，於是她主動要求轉換到人力資源部。「我只是單純覺得那很有趣，」她說，「我向來相信人力資源可以成為組織中非常強大的部分，但卻往往沒有發揮其潛力。這個決定無疑改變了我的職涯道路，並增強了我的領導力。」那段經歷也影響了她挖掘人才的依據，即尋找那些想要學習新事物、進行非傳統職涯轉換的人─「我追求水平經驗，而不只是職銜或更上層樓。」
因此，無論如何都要為你的職涯制定一個計畫。你需要一個焦點，但與此同時，也要不斷留意拓展技能的機會。改變你對職涯的思考框架，更著重於盡可能多學習，而不是一味追求更高職銜和更多薪酬等常見的地位指標。這種心態轉變將在許多重要的方面獲得回報。
這些年來，許多人告訴我，他們在職業生涯中遭遇挫折。不過，仔細想想造成挫折的原因，通常是人們認為應該的狀況與實際的狀況之間出現落差。你最好以開放的心態面對機遇，而不是死命盯著雇主是否有達成你所擬定並期望他們遵循的時程及計畫。「當機會降臨時，不要拒絕，」威科（Wolters Kluwer）集團全球稅務與會計部執行長凱倫．亞伯拉姆森（Karen Abramson）表示，「跟隨那些機會，看看會帶來什麼，不必過於擔心要制定自己的計畫，因為我發現那些計畫是最沒有生產力的。那些企圖遵循計畫的人將會感到挫折，因為他們無法讓公司按照劇本走。對於經理人而言，那也會讓他覺得氣惱，因為他為某人提供了一個絕佳的機會，卻不得不說：『只因為你想做別的事情，並不代表那個地方現在真的適合你。』」
如果你對新機會抱持更為開放的態度，專注於你可以學到什麼，你也可能會獲得更多樂趣，並享受過程，而不是將每件事都視為達到目標的手段。學學大衛．麥考米克（David McCormick），他的職業生涯可能會讓你摸不著頭緒，令你試圖尋找情節主線來串聯他的所有角色。他曾擔任科技公司的執行長；負責國際事務的財政部副部長；全球最大對沖基金公司橋水（Bridgewater Associates）的執行長；他還在二○二二年參選，試圖贏得美國參議員席位。「我確實有想要成功的野心，但共同點是為了追求一系列令人難以置信的有趣經驗，」他說，「這不是在追逐進駐高層辦公室。這種方法可以解放你，因為每件新事物都是一項冒險。你不確定事情是否行得通，但它會成為另一個章節，希望最後能編成一本非常有趣的書。如果你能這麼想，就能以樂觀態度進入這些新狀況中，並相信會取得成功，因為你對成功的定義略為不同。你會帶著滿滿的好奇心去接觸一切事物。」他的觀點值得反覆強調─這種方法意味著你將掌握決定成功定義的主導權，而不是依賴外在的認可。
在這個過程中，你將練就關鍵的敏捷領導力。藉由不斷將自己投身於新狀況中，你將在不習慣當中學會習慣。你將學會迅速研究以找出新問題，這已成為人們預期領導者必備的條件─在智商（IQ）與情商（EQ）之外，他們還需要高敏捷商數（AQ）。「我們正在尋找可以用光速解出魔術方塊的領導人，」海尼根（Heineken）公司人才、文化與領導力全球主管亞諾．達奈薩（Arnold Dhanesar）表示，「他們基本上是用單手解魔術方塊，然後在下一個小時又得解決另一個，不斷持續下去。領導人必須善於解決問題、具創新精神，並具備我們正在尋找的敏捷執行度。」
讓升遷機會不請自來的祕訣，執行長大方告訴你
切莫追逐下一份工作
這或許看似矛盾，但獲得晉升的最佳途徑，就是專心將你現有的工作做到極致。這並不是指你不應該讓老闆知道你的企圖心─如同之前提過的，我將在本章後面詳細討論這點─而是要取得適當的平衡。每個組織都有苦力馬和作秀馬。苦力馬埋頭苦幹，任勞任怨，作秀馬則專門逢迎諂媚，總是為自己做的（或沒有做的）工作居功。是的，有時候你可能需要與內心的作秀馬取得聯繫，但要知道，苦力馬才能贏得長途賽。做個可靠、值得依賴、老闆總是能指望的人，便能讓你脫穎而出。「世界未必是由天才在掌管，而是由可信賴的人在管理。」全球最大型戶外木地板製造商特雷克斯（Trex）前執行長朗．卡普蘭（Ron Kaplan）表示。
老闆們希望共事、提拔的部屬，是具備踏實、安定的職業道德的人，無論要求他們做什麼，他們都會以自己出色的工作為榮，並專注於如何對團隊做出最大貢獻。這不是一個非此即彼的命題。我們既為團隊做事，也為自己做事，但老闆付你薪水，是讓你為他們工作、為他們解決問題，他們不希望總是聽到你說下一步想做什麼。有企圖心並讓人們知道你的目標是好事，但不要讓你的企圖心掩蓋了你對現有工作的承諾。這些年來，我聽過執行長們用「適當的謙虛」與「富魅力的自信」來解釋那個甜蜜點。「如果你專心工作，並專注在你的工作範圍內拓寬技能，下一份工作便會隨之而來，」高盛（Goldman Sachs）前執行長勞埃德．貝蘭克梵（Lloyd Blankfein）表示，「假如你只為下個工作而活，得到那份工作的可能性反而會降低。倘若你對此發牢騷，且名聲在外，那就根本沒希望了。」
假如你只為下個工作而活，得到那份工作的可能性反而會降低。
想要推進職涯的急迫感與耐性之間，似乎很難協調一致。但是，執行長們一貫的建議是絕對不要追逐下一份工作，他們汲取了俗諺「於你所在之處綻放」的精髓。只要確保你的工作做得非常出色，人們必定會注意到你，然後，他們就會想要交付你更多責任。「在我的職涯裡，我從未開口要求升職或加薪，」愛力根（Allergan）與博士倫（Bausch & Lomb）前執行長布蘭特．桑德斯（Brent Saunders）表示，「我給人們的建議是，讓你的工作展現自己的價值。如果你正在爭取加薪或升職，那表示你的工作並沒有展現出價值，這兩者之間脫節了。你得回頭反思原因。」
因此，先迅速熟練你被預期要做的事，好好完成託付給你的工作，再進一步思考你該如何改變工作─重新構思可以辦到的事，而不只是看現況。那正是領導人會做的事，你必須建立每個職位的轉型紀錄，好讓人們相信你在更大的舞台上同樣能成功，如此才能突顯你自己。全錄執行長安妮．穆卡伊的接班人，烏蘇拉．伯恩斯（Ursula Burns）經常提到，她提拔的員工在新工作中必須「重歸於零」。她解釋，剛赴任新職位的最初幾週或幾個月裡，你正在學習怎麼做事。實際上，那段時間是公司對你的投資。在人們轉任至另一份工作之前，伯恩斯會告訴他們，她希望他們能夠轉變角色，並增添許多新價值，以彌補早期學習曲線期的不足。這就是「重歸於零」，透過提供這樣的投資回報，從而克服早期的赤字。伯恩斯回憶道：「人們會來找我說：『妳交給我這項開發任務，而我現在知道怎麼經營這個地方了，非常感謝妳。我可以前進到下一個工作了嗎？』此時我會告訴他們：『這樣啊，那你欠我們的東西呢？不如再多安頓一段時間，然後再開始改變，如何？』」
倘若那不是你夢想中的工作呢？再說一次，還是要轉換你的心態跟態度。你被指派的工作或許不在你的職涯規劃當中，但不妨視之為一個機會，盡量學習並改造它，將這份工作做到空前絕後的好。到最後你或許還是不會喜歡那份工作，但依然得試試看。「你必須願意將任何工作都當成你的夢想工作，」非營利開發商與可負擔住房管理者橋梁房屋公司（Bridge Housing Corporation）執行長肯恩．倫巴德（Ken Lombard）表示，「我的方法是，如果我在我獲得的任何機會中表現出色，就會發現有其他機會隨之而來。」
那些機會終究會到來，但你可能需要有耐心，這是迪士尼執行長鮑伯．艾格（Bob Iger）在職涯早期學到的教訓。「經營職涯時，耐心極為重要，因為人們往往會為自己設定不切實際的目標，」艾格表示，「設定目標是很棒的事，因為你得要有企圖心，但很多現實情況是你無法控制的。當你設定了目標卻未能達成，而原因又超出你的控制範圍時，你便會心生不耐，然後在不耐煩當中做出職涯決定。這是一大錯誤。我的一位老闆曾經說過，正當你以為一切都不會改變時，一切都改變了。有時候，你不確定是否還能獲得任何機會，但是，隔天你一進辦公室─砰地一聲─一個你想都不曾想過的巨大新機會便朝你迎面而來。這種情況在我身上發生過好幾次。」耐心極為重要，因為人們往往會為自己設定不切實際的目標。
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